公司實行績效管理已經一年了，不知怎么的，績效管理就演變成績效考核，績效考核就變成人力資源部的事——這是不是你的企業也在經歷的一件事情，面對這種情況，有什么辦法讓部門負責人重視績效管理，并承擔相應的義務，而不是草率應對呢?
當下大多公司為了績效而績效，等于敷衍，滿紙空談言論，流于形式失去了績效的意義與價值，比之前沒有績效效率更低，又無形增加時間成本與員工的心里負擔。
這其中，制定和明確績效管理的基本流程和角色分工是非常重要的。
績效管理是公司領導、部門領導、員工、人力資源四種角色直接溝通的日常性工作，其流程主要體現在不同角色之間、不同時間周期之間的工作程序。所以，離開部門領導的直接參與，而只通過人力資源部門督促、發表、收集、匯總、宣布考核結果等，必然導致績效考核工作成為“無本之木”，為了考核而考核，顯然這是一種誤區。
企業實施績效管理時，首先要成立一個績效管理領導小組，明確各自的分工和職責，絕對不應該將績效考核看作是人力資源部一個部門的工作，必須有各級領導的支持和參與，并且部門領導的職責和作用發揮是非常重要的，應該從制度上明確下來。
此外，在實際執行中，人力資源部門堅持自己的內部顧問角色，及時為部門領導提供知識和方法的輔導支持，但是切忌代替部門領導操作具體的工作，否則將導致部門領導不履行“績效管理第一責任人”的義務，沒有了部門領導的充分參與和負責，績效管理將不會產生實效;
更為重要的是，要把績效管理的方案設計和執行重點放在績效提升上，對考核的精確性、全面性和公平性不要做過高的要求，從而避免和減少員工因為對績效考核過渡敏感而導致注意力集中在考核上。
幫助部門領導和員工提升工作方法和績效管理的技能，及時幫助解決績效管理中的實際問題，如果業務部門在績效管理方面的技能得不到提升、問題得不到解決，往往會把所有的不足累計在考核的環節發生，從而導致越來越只關注考核。
績效管理工作本身就是企業管理過程中的一項重要工作，企業應由企業高層階段性召集各個部門對于績效管理中的問題和現象及時進行交流，不合適的地方通過交流改正并達成共識。不斷地在行進中完善，不斷地在過程中溝通，本身也是績效管理效果的重要的保障。