銷售人員業績容易量化，因此考核容易;而由于業績衡量較為量化、客觀，薪酬設計也就主要按業績定薪，提成制成為普遍采用的方式。這個邏輯看起來完美無缺，但在實踐中，卻面臨著巨大的挑戰，甚至在一些特殊情況根本就是不成立的。
銷售人員的任務不僅僅限于直接的銷售工作，還需要通過整理典型客戶案例、制作銷售工具等來支持企業銷售活動。通過上述分析，我們可以發現，銷售人員的績效管理也必須根據其銷售業績實現的方式不同而變化。
所以，對于那些銷售周期短、產品程度高而在銷售中不需要公司其它各部門的過多支持的情形，則可以相對地更加注重員工的結果性績效;相反，應當更加注重員工過程性績效以及員工能力。
對于前者，銷售人員的個人能力和努力在很大程度上左右了銷售結果的達成，因此強調結果性績效。這樣，可以發現，在一些大公司銷售提成比例較低，但是仍然可以吸引大量高水平的銷售人員;反之，一些小公司能夠給出較高比例的提成，但仍然在吸引高水平銷售人員上左支右絀。
所以，即使有非常好的營銷體系，仍然要給銷售人員一定的提成，當然像上面所講到的，不同情況下的提成比例大大不同。
對于后者，在整個銷售周期中，有非常嚴密的銷售指導、支持，從而保證銷售過程步步為營，最終實現贏單。而如果年度內能夠完成銷售目標，那么將有非常豐厚的獎勵;而如果年度內沒有達成目標，只要客戶進展正常，那么也就是說明年將有一筆不錯的收入，人員仍然可以保留。反過來，如果簽單無望，則在持續的業績壓力和收入差距下，則人員自然選擇離開。
從目前來看，一般的規律是逐步加強銷售過程管理，大量企業引進了GTT系統，加強了銷售過程管理是其重要目標。企業需要根據自身行業、市場特點，根據自身所處的企業發展階段，不斷對銷售人員績效管理進行調整，使之隨著企業發展而健康發展。