亞瑟·克萊恩曾說過：人類是萬事萬物的考評者。盡管多數員工一想到在工作中的績效考評就會感到害怕，事實上，考評是唯一最激勵人的方面，可以說“不考評就無法管理”。然而在筆者看來，很多常見的考評思想是布置任務、確定標準、完成情況、激勵。這是傳統的考核方式，可是這樣直接考評的通病在于如果外在動機增強，那么自發的動機就會受到抑制，或者說因為要考核業績，幾乎很多人都提出了容易實現的低目標、
其實優秀的企業實施績效管理的目的和原則和別的企業是不一樣的。首先他們針對的是主要矛盾和短板，沒有必要把資源放在正常任務上，缺什么補什么，針對官僚化、因循守舊的問題，衡量改進、激勵改進，形成不斷改進績效、自下而上精細化的內在機制。
企業經營業績并不是簡單的投資與報酬，成本與收益之間的對比關系，因無論是成本或收益，均受多種因素的影響。指標設定的科學、全面、有效性與否直接關系到績效考核的客觀性和公正性。因此指標設定，一定是完成目標責任的成功關鍵因素，通過對這些因素監督、控制、考核的過程 ，確能推進目標的實現。
其次將系統與無形，成功的績效管理就是沒有績效管理，績效管理重在轉變管理的方法，而不是說增加管理的模塊，把績效管理的思想融入到日常工作中去，從而實現計劃、會議、考核、激勵等有效整合，最終嚴格控制工作量。
再次要尊重利益格局，堅持不做勞動等價的交換，要堅持“優勝劣進”。保護強者的同時也要幫助弱者，改善績效。 有效地提供各級人員工作業績信息回饋，使各級人員及時獲得企業對其評價的信息，有利于員工獲取正面信息，遏制以訛傳訛，同時各級管理人員會以考核標準塑造自己，績效考核標準自然會成為各級管理人員評優的標桿。
最后要適用教練管理方法，僅僅只是有制度是遠遠不夠的，績效管理應該成為各級管理者的管理手段，科學推進績效管理，績效考核評價系統，可將企業目標通過組織結構體系，落實到管理者個人，使企業目標和管理者責任人有機結合，通過對企業總體目標和個人目標的監控過程及對績效考核的評價結果，有效地促進并判斷目標的達成情況。
績效考核對于處在成長期、成熟期的企業，既必要且重要，這類企業只要注意戰略目標的明確，職責目標的明確并通過健全的組織結構體系加以落實，量化到相關責任人，績效考核的計劃工作就得以落實。
總之，績效管理是一項復雜的系統工程，計劃、監控、考核流程、成果運用等動態管理，構成績效考核的主要工作內容。因此要持續不斷地根據考評工作中存在的問題改進考核工作，同時還要把工作制度化、持續性地開展下去。這樣考核工作就會受到各級管理人員的高度重視，其創造價值中心的作用就會越來越大。