在很多本土企業管理者的眼中，績效管理只是對員工的考核工具，是炫耀企業機制完善的資本，因此在企業管理實踐中，很多管理者往往沒有把握績效管理的本質，偏離了績效管理的目標，導致績效管理失敗。
筆者認為，績效考核中定性考核與定量考核都是必不可少的。但目前在一些企業里，量化考核成為績效考核的唯一標準，無論哪個部門，其考核指標必須量化。例如，不管是偏重數據的業務部門，還是需要定性考核的行政管理部門，都一股腦地都用量化的數據來作為他們的考核指標。然而，在績效管理實施過程中，其中有五大硬傷最為致命。
其一：只考核未評估
在績效考核中聽得最多的莫過于“狠抓考核”、“加大力度”、“嚴格考核”、“細化考核”等，這似乎沒什么錯誤�？冃Э己耸欠⻊沼谄髽I戰略目標的，而企業戰略目標的實現來自于全體員工的認知及為實現目標而自愿做出的努力。績效評估正好是幫助員工清晰認知企業的戰略目標，告知員工在具體工作中應如何揚長避短，加強學習，為實現目標而努力。而實踐中，很多企業卻是“一考了之”，考核結束后其結果也束之高閣，績效考核的真正價值就這樣被忽略了。
其二：頻繁調整量化指標
在績效考核中，績效決策者和執行人員經常會遇到一個十分頭疼的問題：為實現企業的戰略目標，在企業高級管理者的授意下，績效考核的量化指標也被逐年提高，被考核者的目標年年加碼，逐月提升，這樣歷經數月或幾年后，想達成目標就顯得極其困難了，于是乎，績效考核在實施中變成一種無奈的考評。
其三：忽視績效面談與反饋
企業績效考核實施部門在考核過程結束后，往往關注的是考核分數，并以此分數為依據對員工的工作能力進行評價，對分數背后的形成原因置之不理。暫且不說考核分數的準確性，單單只看考核目的就不難發現，企業需要的是“通過考核解決員工在工作中的麻煩和難題”，只有如此，員工的工作能力才能更上一層樓，工作效率才能更加合乎企業的用人需求。員工個人績效好壞決定了企業整體的績效水平。忽略績效反饋環節，把績效管理靜止對待的思維和實踐對企業不斷改進和提高的殺傷力極大。
其四：側重考核基層
公司人力資源部門或各部門負責人在制定和實施績效考核時，往往只關注基層，認為基層考核好了，整個企業的效益就會跟上去。其實，一個健康的企業，其考核的對象應是每一位員工，甚至對公司的董事長、總裁，也都要有規范的考核指標。
其五：過度信任年終考核
這是國內很多企業存在的通病，喜歡以年終績效考核的結果來衡量判斷一個員工的工作業績和能力。事實上，績效考核是一個常態的過程，短則半年以上，長則一兩年，才能逐漸凸顯價值。此外，績效本身也需要一個不斷優化、適應的過程，需要讓被考核人明確還有哪些需要改進之處，還有多大可提升的空間。