隨著企業對人才的渴求度逐漸增強，企業間人才的競爭愈發激烈，績效考核作為提高企業和員工績效的重要工具顯得越來越重要。但是在現實中，許多企業的績效考核都沒有真正的付諸實施，在考核的過程中沒有規范做法，從而沒有把績效考核的作用發揮出來，甚至走向其對立面。因此，對企業的績效考核工作進行分析、提出對策并設定科學的績效考核體系不僅是可行的而且是必要的。
績效考核“大鍋飯”是指企業員工干好干壞、干多干少考核結果相差不大。究其產生原因，可能是管理制度的不健全，或者是某些領導為了平衡做好人，這樣，往往在考核中采取“一刀切”的方式，即無論是主要責任人還是毫不相干的人員共同受罰。
要從根本上解決績效考核“大鍋飯”的問題，可以采取按照崗位職責結合工作完成情況來進行考核，不搞“一刀切”。有差別才有激勵，企業的每個成員都有自己的崗位職責，也有需要其做好的工作，如果他的工作未能達到崗位職責的要求，或者沒有很好地完成工作，考核時理所當然應該有所體現，而一旦他完成了自己的工作，即使本部門或本公司其他人員未能完成工作，該成員理應不受牽連。
企業在績效考核中往往有著這樣的問題：工作量越大、工作難度越大，考核時完不成的可能性就越大;反之，工作量越少、工作難度越小，考核時就能輕松完成，這就是績效考核與工作不對等，事實上形成打擊多干、鼓勵少干的負激勵效果。
要從根本上解決這個問題，還是要落腳在工作、考核、人才培養與發展空間的有機結合，人才的職業生涯規劃與企業的緊密聯系。短期解決措施，對工作干得多干得好的人員，及時進行獎勵，方式可以是口頭表揚、物質獎勵;長期解決措施，根據工作業績、工作能力等綜合考核，從而確定員工的年終晉升、繼續聘用或淘汰。當然，這需要企業人力資源對人才全方位的綜合考評及考核，企業的領導也要心中有數。
企業考核標準十分模糊，對于某一個工作崗位的考核標準，比如如何算“出色完成”，如何是“較好完成”，怎樣又算“一般完成”和“基本完成”，以及他們之間有何區別，人力資源部都沒有做出明確的說明。被考核者只是根據自己的主觀判斷，考核的結果有失客觀、公正。
第一、一些企業在績效考核的過程中標準的設計不合理甚至沒有標準，沒有績效考核標準就無法得到客觀的考核結果，而只能得出一種主觀印象或感覺。
第二、以不相關的標準來對被考核者進行考評，極易導致不全面、不客觀、不公正的判斷。工作績效評價標準應當建立在對工作進行分析的基礎之上，只有這樣才能確�？冃гu價標準是與實際工作密切相關的。
第三、工作績效評價標準可操作性差或主觀性太強。工作標準中只有一些文字性評語，沒有一個可以客觀評分的標尺。從而評價者可以隨意給個分數或者考核結果，有時難以避免滲透一些個人的感情因素在里面。
由此可見，增加考核的透明度，考核溝通就非常重要。通過上級與下級、考核人與被考核人之間的經常溝通，各單位及時將考核結果反饋給員工，讓被考核人員及時了解和掌握自己的工作情況，做得好的方面繼續努力，不足之處則提出改正，使績效考核真正能對以后的工作起到促進和提高的作用。
一套合理有效的績效考核體系的建立是個長期探索的過程，不是一蹴而就的。在探索中有許多失敗，在失敗中不斷積累經驗，逐步找出適合企業自身的方法和工具，因此，一旦合理有效的績效考核體系建成，就必須應用到實際管理工作中，不能束之高閣，流于形式，走過程，如果那樣再好的考核體系都無助于組織的績效管理工作。
總之，績效考核是績效管理中的一個重要環節和核心工作，也是人力資源管理的基礎和政策依據。企業目前績效考核還存在較多問題，只有高度重視這些問題的解決，同時轉變觀念，加強企業文化建設，企業才能有效提升績效考核的效果，切實提升競爭力、促進戰略目標實現和可持續發展，同時借助績效考核體系的不斷改進和完善，以更有力地提高的企業績效水平和國際競爭能力。