每逢年底年初，公司人力資源部的一項重要工作即是公司的年度績效考核實施，這不僅僅是關系到每位員工年終獎金數額的事，員工更是會把這次年度績效考核結果看作是對過往一年工作的評價。而人力資源部的“績效經理”、“績效專員”崗位工作者作為績效考核組織實施的“一線推動者”，其感受到的壓力更是直接而特別的。
通過多個企業考核實施“一線推動者”在實際實施過程中提出的問題進行匯總，嘗試站在組織的角度對問題進行分析，并對考核實施“一線推動者”提出解決的參考建議。
績效考核受質疑，怎么辦?
整個考核實施過程中，員工的最大質疑即是“績效考核有什么意義?”、“績效考核是否會流于形式?”……有的時候，這種質疑多了，不僅員工會在一開始就對績效考核表現出不良情緒，連“一線推動者”也會對自己的工作產生懷疑，進而最終產生“畏難”情緒。
分析原因，其實這種質疑的產生往往與企業過往的管理歷史有關。以國有企業為例，大多國有企業在九十年代末就引進過績效考核機制，“月度評價”、“末位淘汰”成了那個時候績效管理中的時髦詞匯。但往往都因為諸如“考核周期過于頻繁”、“強制比例機制設計不夠合理”、“過于強調負向激勵”等考核設計中的缺陷而最終在運行了一兩年之后銷聲匿跡了。因而“流于形式”成為了績效管理中的另一個時髦詞匯，也是多數老國有企業中的員工對于績效考核的“定格式”認識。
建議：
“一線推動者”需要時刻提醒自己，績效考核是個長期的事，這一點也是需要和其它員工交流、傳遞的。只有時間久了，績效考核才能夠促使員工的工作行為慢慢轉變，內部的工作文化慢慢形成;而且，績效考核需要一步一步的推進，在推進的過程中要修正和完善。
分析老國有企業在過往績效實施中出現的問題，很大程度上就是期望一次把績效考核做得完善，諸如運用“指標”、全部“量化”、“月度”考核、“末位淘汰”……但實際當時的很多企業并不具備這樣實施的條件，比如缺少相應的數據積累無法形成指標，形成了指標也難以量化，管理基礎較弱而月度考核占用過多管理資源，這樣“強行”實施的考核，結果必然會受到質疑，但是“末位淘汰”的機制擺在那又會成為管理者的難題……這樣的考核必然會導致最終的流于形式。
因而，在新一輪推行績效考核時，需要認清管理的現狀和公司的特點，嘗試著逐步推進的考核方式。比如某些企業管理資源有限，先采用季度甚至半年度的考核方式;有些企業績效目標難以制定，先采用部分目標量化結合績效總結的方式考核;有些企業現階段還不適合搞全員績效考核，就先把干部述職做起來。
部門配合不積極，怎么辦?
整個考核實施過程中最重要的一項職責，即是按照績效考核的時間要求，順利推進每一步工作，但是煩瑣的“發表”、“收表”、“匯總數據”，都會成為一只只“攔路虎”。一方面，公司內部正常運營工作緊張，各部門都會強調工作是第一位的，不能因為績效實施耽誤了正常的經營工作;另一方面，“發表”、“收表”、“匯總數據”這類工作往往是考核實施的“一線推動者”承擔，他們在企業中的層級往往不會太高，在催促其他部門及時完成績效工作時往往都是在面對“上級”，處于劣勢地位。