很多企業都實行了績效考核，但基本上都是走形式，沒有起到實質性的作用。據權威機構調查，70%以上的員工對公司的績效管理制度存在一定程度的不滿，因此績效管理也成了企業管理的“致命傷”�？冃Ч芾眢w系的構建，在任何公司都是一個相當棘手的問題。那么企業應如何建立有效的績效管理體系呢?其中有四大步驟是關鍵。
第一步、績效管理體系制訂績效目標
這是績效管理過程中最初始的一個環節，包括制定組織的整體戰略目標和個人績效目標。兩個目標是否都能達到，目標的設計是否合理是關鍵。傳統的個人績效管理體系目標設定是根據崗位職責制訂的，有可能每個人崗位職責都完成得很好，但是和組織整體戰略目標沒有什么關系，整體戰略沒有完成。這就造成了脫節，正確的做法不是從下到上累加，而應當是個人績效目標由組織整體戰略目標縱向分解下來。
例如：聯想集團在這方面的做法值得借鑒。聯想每年都舉行企業戰略制訂會議和分解會議，這個會議不是一般的紙上談兵了事，而是從高層到事業部，從事業部到具體的運營部門，從部門主管到員工的溝通和教育會議。會議的結果，就是公司的戰略目標深入到每位員工，使他們明白要做什么，做到什么程度。通過逐層分解，每位員工就會得到量身定做的幾項關鍵績效指標，指標既有定量的，也有定性的，即所謂硬指標、軟指標。針對員工制訂的績效指標不宜過多，一般4到7個，最多不要超過10項，否則不但重點不突出，管理者也不易于跟蹤輔導。
第二步、績效管理體系堅持進行績效輔導
所有的管理者都必須為自己的下屬輔導，幫助他們提高績效。動態的績效管理，需要整個流程的跟蹤，而很多管理者難以堅持，工作一忙就扔到一邊，更不要談開輔導會議來和員工溝通了。真正做到動態管理要做到兩點：
一是，持續性溝通。具體員工的目標制訂，一定需要直接主管的溝通和輔導，而不定期地對目標進行回顧、反饋和調整更是需要雙方共同來完成。動態績效管理注重的是，管理者和員工不是考和被考的關系，而是一起設計未來，讓員工參與進來，承諾把自己的工作做好。二是，重視管理信息數據的收集，特別是過程和戰略指標的數據準確獲得。數據缺乏，管理就無法進行，形成了一個惡性循環。
第三步、績效管理體系績效考核
績效管理，原則上是由上對下進行。所以在考核環節，基本上是管理者對下屬做考核，下屬給予反饋，結合雙向溝通。傳統的考核，定同一個標桿來衡量每個人，按得分高低相互比較分出優劣。而績效管理則是為每個人度身定做個人績效目標，所有人都是和自己的目標比較，看完成情況如何。
有些企業在觀念上沒有轉變，既制訂了績效管理目標，又要做橫向比較，搞末位淘汰，這種觀念和績效管理是矛盾的，有可能造成，自己不努力提高，而是想方設法讓其他人最落后，這顯然不能達到企業促進績效的目的。
第四步、績效管理體系建立績效激勵機制
獲得考核結果后，還要及時與激勵制度和能力發展計劃掛鉤才能發揮作用。績效管理是其他人力資源工作的基礎，績效加薪、浮動薪酬都以此為依據，增加了企業決策的透明度;培訓部門能夠獲得比較準確的信息，分析出員工績效不理想的欠缺所在，總結優先的培訓需求。在后備干部隊伍選拔方面，也可以從績效紀錄中獲得有效的支持，因為過去幾年的績效表現通常預示著未來的潛力發展方向。員工在幫助公司達成戰略的同時，個人當然也應獲益，這樣基層員工就更有驅動力來完成公司的目標。