績效考核是企業激勵員工的一項有效手段，但是很多企業的績效考核一直是流于形式，并沒有起到想要的作用，這是因為企業管理者已經走入了績效考核的誤區，那么，績效考核中容易觸碰的雷區有哪些?
一：指標應面面俱到
“20/80 ”定律揭示：對事物總體結果起決定性影響的只是少量的關鍵要素;而“木桶理論”則認為少量的瓶頸因素，才是起決定性作用的。無論如何，抓住屬于關鍵或瓶頸的較少部分指標，就足以統攬全局，所謂“牽牛鼻子”。實踐中，很多企業力求指標體系全面、完整。包括：計劃指標體系、流程指標體系、質量指標體系等等。各職能部門獨立管理一個相關的體系，設計具體指標時面面俱到。其實，指標之間是相關的，例如兩個指標的定義不同，但其內涵和外延可能均有交叉、重合的部分。指標用于衡量組織的目標，目的是將員工的行為引向組織目標的方向，因此，檢驗指標設計的水準，是看指標是否強化了企業所需的員工行為。指標不在于全面、科學，而在于聚焦、有效。
二：量化才好管理
凡是能夠衡量到的，就能夠做得到。在實踐中，有很多內容似乎是不可衡量的，衡量不了的，也就難以做到，更不能加以量化考核。于是，為了便于管理和考核，選取那些定量或容易量化的指標，便成了自然的選擇。一家企業的發展壯大可以有很多指標來評價與預測，例如業界認同度、標準制定能力、核心產品競爭力、市場占有率、銷售額、利潤、規模等。但是由于象“業界認同度”等指標相對抽象而且難以直接測量，所以企劃部門經常選取諸如銷售額等可以量化的指標來評價企業的發展。
三：財務指標是關鍵
許多企業追求單一的財務指標，注重對過去的結果的反映，不能主動進行分析和管理，也不能與組織的戰略目標有機融合。財務指標代表股東的價值取向，偏重短期利益，引發企業經營管理者和員工的行為短期化。單一的財務指標導向企業內部，然而卻忽視了最關鍵的要素-客戶，缺乏對客戶資源的有效管理，從而導致企業基本目標的偏離。此外，單一的財務指標也反映不出企業競爭優勢所在——核心能力，必然難以引導企業持續成長和發展。
四：指標越精細越好
大多數情況下，企業的衡量指標是用于考核的，目的是使考核有個標準和依據。職能部門站在“職能”的角度，為了職能管理的需要，為了一個子系統的目標，利用自身最擅長的專業知識和職業技能，精心設計出遠遠偏離企業目標的個性化指標體系：考核指標、計劃指標、財務指標、經濟責任制指標、統計指標……企業作為一個整體的系統的組織，要實現的遠、中、近期目標是什么?似乎沒有人關心這個，其結果是企業的目標要么缺失，要么發散，企業上上下下迷失方向，造成很多部門和員工工作上的路線錯誤，越“正確”地做事，越偏離企業目標。