員工績效管理流程的起點是清晰地記錄下每個崗位的角色和職責。從入職第一天開始，主管就應當為員工個人搭建一個成功框架，向其解釋崗位職責、公司對他的期望以及與工作相關的行為。企業應當給員工一份崗位責任說明。雙方應當就工作的長期和短期目標進行探討。最后，公司應當向員工簡要說明企業文化，讓他們了解新單位對于成功有何愿景。
績效管理要求企業持續關注每一位員工，根據崗位要求和成功標準對他/她的績效進行監管和評估。這包括記錄和確認全年發生的所有事件(不管是正面還是負面的)，處理需要進行調整或改進的情況。在企業對員工進行常規的績效評估時，因為上述持續進行的做法，所以一切都能順利進行，不會出現什么意外情況—前提是該組織會實際開展績效評估。
與績效相關的當期書面記錄會幫助主管記起這一年所發生的事件。如果員工或主管從一個團隊轉入另一個團隊，這些記錄也能幫助新的主管。
湯姆·庫恩斯(TomCoens)和瑪麗·詹金斯(MaryJenkins)在他們合著的AbolishingPerformanceAppraisals一書中，主張廢除績效考核“并不等于舍棄原本的良好意圖。恰恰相反，這么做是為了認真推行這些意圖并設法予以實現”。系統化的績效管理讓企業能夠認真考慮員工和組織能實現什么樣的績效目標，以及能用什么方法實現。
績效評估能回答一個對員工十分重要的問題：“我干得怎么樣?”人們希望獲得反饋，還有些人希望獲得反饋的頻率高于其他人，因為反饋可以讓他們：確信自己有所貢獻，做了正確的事情;認識到個人績效將如何影響企業所期待取得的成果(例如客戶滿意度);評估績效評估系統的充分性(質量、數量、速度等);知道組織認可其績效的重要性和價值。
我們在這里要推薦一種能讓績效評估發揮出最大效果的戰略，即將績效討論與員工發展和薪酬的討論分離。如果是出于多個目的而做績效評估，那么其結果就會被支持某一個決策的需求所主導。比如，如果薪酬因素重于一切，主管們也可能會因此對原有的評價進行修正，從而給薪酬調整一個理由。
將績效討論與其他討論分離，就能在一次談話中就員工過去的表現給予有意義的反饋。將過去與未來(職業發展)分離的做法有助于發揮員工積極性，使其進行持續的績效改進和強化。
制定關鍵目標
未來的方向、所期待的結果都依績效評估的目標而定。要讓這些目標發揮效果，就必須使其與團隊、部門和組織的目標保持一致。
妥善制定的目標會：
使用動詞清晰地表明要完成的工作和所預期的成果;包含可量化、可觀測或可驗證的成果;包括由員工掌控開展的活動以及這些活動獲得的成果;確保目標既實際又有一定的挑戰性;支持公司的長期目標;涉及有助于崗位職責拓展或滿足員工發展需求的任務;使用時間線或里程碑來評估進度。
妥善制定的目標具有五個特點，簡單地說就是SMART：詳細具體(Specific)、可衡量(Measurable)、可實現(Attainable)、相關(Relevant)、可追蹤(Trackable)。應當制定多少目標?能做到有意義且可實現就夠了，目標太多會令員工應接不暇，且打擊他們的積極性。SMART式目標的數量應在三至五個之間。
啟動績效評估流程
當你設計和實施績效評估流程時，應該考慮：
績效評估流程是否與其他HR系統一致?其所考核的績效因素、員工行為和能力是否與在招聘、人員安排和員工發展計劃中所列的相同?
是否有重要人員參與了該流程的設計?他們是否會參與實施的過程?
你是否進行了先導測試以評估和改進該流程?你是否找出了什么缺陷或疏漏并進行了彌補?你能否肯定參與先導測試的主管和員工都了解且支持該流程?你是否就你所做的工作與各級主管和員工進行過溝通，確保他們了解其內容?
你是否就員工和主管的角色和職責給予他們培訓?
好的溝通方案是發動員工和各級主管參與的關鍵。公開常見的問答是發動員工參與和減少焦慮的另一個方法。對員工和各級主管進行培訓，能鼓勵他們積極、有效地使用績效管理系統。培訓的主題可包括角色和職責、設定目標、提供和征求反饋以及績效評估工具或自動化績效管理系統的用法。課堂培訓是一種較為可取的形式，因為這可以讓員工和主管兩個群體學會如何有效地提供和接受反饋，并讓他們有機會開展實踐。
將績效評估整合到績效管理系統中
一旦設計和實施了績效評估工具，它就成為了整個流程的一部分�？冃Ч芾硎侵芷谛曰颦h狀的，不是線性的。當管理者必須評估員工的績效，或給予對方正面或負面的績效反饋時，就可以使用績效管理。一年一度的績效評估標志著上一年工作周期的結束和下一年新工作周期的開始�？冃Ч芾砹鞒逃腥齻�階段(或步驟)：績效規劃、績效評估以及績效反饋和指導。
(1)績效規劃是籌備階段，主管應當檢查崗位要求和崗位說明、當前員工的上年績效和成果(已經定下的目標是否已完成?)、員工的績效記錄以及下一年所預期的績效和成果。
這一檢查除了能向全公司員工顯示出大家在效率等級上的差異(從而幫助主管解釋為什么會給予員工某種具體的評估或評價)，還讓公司得以宣傳重要的績效因素和期望。此外，這項檢查工作還為員工績效評估提供了與職位相關的基準，包括公平度和尊重。
籌備階段還給了主管一定的時間去準備給員工提供的反饋。主管應當將績效與企業目標和計劃掛鉤，總結績效改進的需求，記錄下改進和發展需求。除此之外，這一階段能幫助主管預測員工可能出現的任何反應，并為之做好準備。主管必須準備好應對這一切，如果員工出現抵觸心理，你要準備好去傾聽，而不是措手不及。另外，你還應事先想好如何處理這類情況。
(2)績效評估是分析階段，需要找出當前或未來的職位/績效要求，以及實際績效與預期績效之間的差距。這一階段是規劃階段的延續，需要收集與職位和員工在該職位上的績效相關的信息。主管在這一階段將對照企業的目標和預期(例如行為預期)對員工的績效進行分析;就員工的表現是否符合崗位要求(與職位相關的、可衡量的標準)進行衡量;找出員工發展/改進的需求;檢查員工的績效改進計劃完成情況。