臺灣長庚醫院績效管理引發的思考
清華大學新建附屬醫院——北京清華長庚醫院將于年底正式運營。該醫院將借鑒并參照臺灣長庚紀念醫院的經營理念和管理模式，并與北京市醫院管理局合作共建。此舉被寄希望能夠打破公立醫院原有的“大鍋飯”式事業單位薪酬制度，通過有效的績效管理，調動醫務人員的工作積極性，提升醫療服務品質，提高醫院運作效率。
以醫生為核心
醫療機構是一個人力和專業知識都很密集的組織機構。在產業中通常是幾個人管理著一大片工廠，但是在醫療領域卻是“一群人在管一小撮人”。臺灣長庚醫院有1.8萬員工，其中醫生大概占總人數的15%，而管理人員占總人數的比例是30%～35%，其績效管理是在不同的人力結構背景下展開的。內地則恰恰相反，三甲醫院的醫生大概占到30%～35%，而行政人員的比例不足10%。“用35%的管理人員，去支持一個15%的醫生隊伍。”這意味著長庚醫院實行的是以病人為核心、服務病人的模式，但從長庚醫院管理的角度看，是以醫生為核心的。“只要照顧好醫生就等于照顧好病人。如果醫生不開心，病人就不開心，那么醫院就沒有績效。”
用“大鍋飯”的方式管理績效是不行的，必須落實到�？�。“因為專科是醫療體系里面最重要的單元，它相當于一個生長的火車頭，起到醫療帶頭作用，其他偏向于后勤資源，都在后面跟著。”
同時，醫院的質量要提高上去，醫生是關鍵。醫生是整個醫院業務發展的龍頭，如何通過績效制度鼓勵醫生愿意多做、做好，是醫療質量安全以及醫院發展、學科發展的關鍵所在。
弱化經濟效益
雖然績效的概念來自企業，但醫院與企業兩者的績效管理有質的區別。企業通常追求利潤最大化，而醫院是為了救死扶傷，更體現了人性化、醫德、慈善、公益性質，不能以利潤最大化為目標。
但是，如果一個醫療機構沒有利潤，就沒法繼續經營。因此，公立醫院的目的不應是營利，而是用營利的手段創造利潤來支撐這個機構，讓它可以有序經營。在獲取利潤的同時，我們要把社會責任擺在一起，最后達到促進社會公益和福利的目的。
從二次分配到N次分配
公立醫院績效考核不能脫離分配。如果單一考核而脫離分配的話，這個考核就很難推動。整個改革是把二次分配變成N次分配，二次分配就是過去醫院分到科室，科主任再進行分配，就會出現多勞少得、優勞少得的情況，不利于調動醫生的積極性�，F在，則是85%的錢由醫院給每個醫生直接核發，15%由科室進行統籌。
據介紹，華西醫院耗時21個月才完成了手術績效分配的改革，外科引入了美國的RBRVS方法(以資源為基礎的相對價值比率)，內科引入了CMI(疾病疑難系數)。這些客觀的指標體系可以衡量風險大小難度、病人嚴重程度等。類似于臺灣長庚醫院“醫師費制度”的科內積分和年資積分，華西醫院設立了崗位系數，將醫生崗位分成12級。外科醫生的手術難度系數替代了醫師費制度中體現工作量的收入積分。所以，根據年資系數、崗位系數和手術難度系數來計算每個醫生拿多少錢。比如，一個月500萬的手術分配，整個點數是50萬點(10元/點)，醫生做了2000點就是2萬元，做了1000點就是1萬元，相對客觀、簡單。
醫師費(PF)是以醫師的投入風險和技術程度來決定的。“不應該是單一的服務量，應該要有幾個重分配的機制，包括收入積分、科內積分、年資積分。在收入部分，將醫療行為轉化成醫療項目，去設定它的PF的拆分比例。”
考核指標須“量化”
目前，多數醫院采取非量化的模糊績效考核，考核彈性較大，容易引發人為偏差。因此，有必要引入量化績效考核這種激勵機制，使醫護人員得到應有的報酬，充分體現按勞分配、多勞多得的原則。
在北京市屬醫院的考核指標體系中，定量考核指標占到了70%。其中，按照平衡積分卡有四個方面：社會評價、內部管理、運行效率、發展實力。每個方面中各有三個級別的指標。“整個考核項目一共25項，其中有10項關于社會評價的比重最大，包括患者滿意度、預約就診率、醫療糾紛發生率等關鍵指標，而患者滿意度一項就占了10分，是整個績效考核過程中分值最高的單項指標。
讓數據發現問題
績效管理是醫院管理的一個平臺，由于績效需要評估、對比和衡量，績效考核是為實現這種要求而采用的一種具體辦法，其目的在于定期發現問題，為管理溝通提供依據。
績效管理要有評估，沒有評估就沒有管理。績效評估可以運用很多的工具，比如損益表，損益表里有收入面和成本面，一張表攤出來，發現哪個地方有問題，我們會朝著往下去作分析。比如，一個科里的收入面，在門診的人次增加，但是單價卻降低了，理論上總收入應該增加，但是卻沒有，表示這是有問題的。
通過考核數據結果，發現醫院存在的一些問題，如成本控制的意識還不夠強，財政投入的進度還不到位，學科發展不均衡，醫療基礎質量存在問題，比如病案書寫、大處方、濫用抗生素等，患者的安全風險存在一些普遍性問題。再針對性的解決這些問題。