企業的組織架構，有層次之分，這是稍具規模企業都需具備的基本組織形態。也就是說，任何組織的結構都是有層次的，譬如我們平常說的決策層、管理層、執行層。這是我們績效考核要關注的分層的問題。
因為企業不僅有層次之分，還有崗位之分，又因為崗位性質不同，就出現了崗位類別的問題。如管理崗位、技術崗位、操作崗位、勤務崗位等等。崗位類別的不同，就需要不同知識、能力、體力的人與之相匹配，另外還會涉及敬業精神、工作態度等。因此，企業中的員工也就有了不同的類別。
筆者認為，以針對不同的類別和崗位，分別制定別化的績效考核措施。鄭力子老師的《基于平衡計分卡的全面績效管理》中全面了解績效管理的運作程序及設計方法。從分層考核方面來講，可以分別制定決策層、管理層、執行層的三種不同考核方案：
其一，決策層，可以采取年薪制的辦法，除常規管理事項考核外，更應該加大對效益指標的考核。過程很重要，但結果更重要，對決策層必須建立以結果為導向的考核制度，將他們的利益與企業的利益緊密相連。
其二，管理層，也就是企業中的中層，包括部門的負責人，分支機構的負責人，也可以包括車間主任，以及工程技術人員等，應加強對他們的過程考核，將主要的生產經營指標進行量化，并進行全面考核，同時要降低效益指標的權重，以發揮他們把控日常生產經營過程中的工作主動性和積極性。
其三，執行層，也就是各個系統中的普通管理人員及操作人員，考核應側重兩個方面：一是以崗位責任制為主要內容的考核，并制定具體詳細的節能降耗激勵措施，讓大家看得見、夠得著、做得到;二是以員工行為規范為主要內容的考核，也就是企業制度執行與落實情況的檢查，這有利于良好企業文化的形成。
作為企業中的績效考核，其目的就是怎么把“錢”分好，分的上下左右沒有太大意見，這樣才能起到考核的激勵作用。企業層面的績效考核，其考核對象是團隊，而不是員工個體，這也是很多企業把考核針對員工個人而導致考核失敗的原因。
一方面要把握決策層、管理層、執行層的收入差別，另方面要把握各個系統和業務板塊的綜合平衡。尤其在計件工資考核方面，正常生產情況下，如果業務板塊之間出現較大的收入差別，肯定是方案本身出了問題。
此外，考核指標定的低了，失去了考核的激勵意義;考核指標定的太高而無法實現，也同樣會挫傷員工的積極性。指標確定有三點原則可以考慮，企業的歷史最好水平，企業過去一個時期的平均水平，同行業同類企業的先進水平，以此來保證考核指標的合理性。