一個企業花費資金和精力在咨詢公司的幫助下，建立了績效考核系統，但是，在實施的過程中，就會發現由此產生的弊端和問題。在沒有見到績效考核的效果之前，就已經讓企業領導焦頭爛額，承認自己曾努力推動的績效考核管理的失敗，自然是一件很多企業領導不愿承認的現實。
目前，很多中國企業老總對績效管理認識僅僅停留在考核的層面上，他們期望將考核作為控制和約束員工的工具，并沒有從戰略管理、改善公司績效的高度來看待績效管理。事實上，尤其是針對中小企業，在導入績效考核之后，出現了五大病癥：
其一，對于成長期企業而言企業有個良好的初衷，但工作計劃可控性差，年初制定的績效目標，年底完成情況多由市場決定。由于不確定因素太多，難以正確考核員工的業績表現，適用面有限，所以對于一些實施過一段時間的企業發現“異常”時，為時就有點晚了。
其二，在實際應用中面臨具體考核指標過多，考核重點不突出的實際困難，員工關鍵業績得不到有效評價，績效考核不太符合企業目前的企業文化現狀。企業外部環境的穩定性越來越差，客觀上要求企業內部的組織結構能夠不斷適應企業外部環境與自身發展的需要做出適當的調整，這給基于崗位職責的績效考核體系提出了較高的維護更新的要求。
其三，對于絕大多數處于快速成長期的企業而言，員工所在崗位的工作職責劃分不是十分清晰，在這種情況下，員工為加班而加班的現象嚴重，部門員工職位等級觀念嚴重，缺乏團隊協作精神。如果給每個人制定嚴格的績效考核目標，經常會造成內部不團結。
其四，企業中崗位層級較多，官僚思想嚴重，部門之間存在嚴重的部門墻，部門內部存在嚴重的“能者多干”等不公平現象。而大多數情況，績效考核的焦點絕大多數放在個人身上，有時放在小組上，而大多數問題與在于改進系統和過程本身，不在個人或小組上，這樣的績效考核使系統失去不斷改進的機會。
其五，績效考核使每一個員工與其主管之間，都有個別績效期望與評審的關系，決定了員工的個人利益，在團隊成員之間形成了競爭的關系，相互幫助就會使自己績效下降;而團隊成員與團隊之間，則有期望及互依關系，績效考核與領導力和團隊協作不相容。
事實上，要改變這種虛假表象下的國內企業的績效管理現狀，人力資源管理績效管理類專家李見明老師認為要建立企業核心價值下的領導力企業文化，要獲得員工人心有必要讓績效管理通俗化，要讓每個管理者都知道績效管理是他們在下屬管理中隨時都可使用并且十分有效的一種工具，而不是深奧得只有高層關心、龐大得必須公司整個體系來運作的。
此外，中國企業不一定要生硬地搬弄一些工具，只需選取一些自己實際能操作的指標即可，當然隨著企業逐步發展，可以逐步地參考這些體系，將考核指標完善起來。將柔性管理的高頻度和硬性考核的低頻度相結合，也就是可以適當拉長對員工考核評分的周期，但在日常的管理中，管理者要始終保持績效管理的意識，學會觀察員工表現并及時地進行反饋。
當然，我們必須要學會對考核結果的多樣化運用，最好能與培訓、晉升及員工職業生涯發展等相結合，但如果還不具備這樣的管理基礎，那就只能靠管理層在日常的柔性管理中學對員工的當面贊揚和批評來體現考核結果。
只有企業管理者，尤其是中國中小企業管理者對這種思想充分領會理解，一些工具和方法上的不足可以隨著企業的發展逐步完善，它對中國企業就一定有用;同時中國諸多導入績效管理的企業才能夠真正的取到績效管理的“真經”，唱出一出出“精彩好戲”。