本文節選自青島啤酒副總裁姜宏女士在中國人力資源3000強2013年(第三屆)人才發展論壇上的演講。
剛才聽了高總的一個演講，聯想是一個非常偉大的公司，我們每個人可能都用過聯想的產品，也是一個非常值得信賴的公司，剛才聽了聯想的績效管理之道，對我們啟發也是非常大。有很多值得我們學習的地方，作為青啤是一個百年的老企業，績效管理今天這個主題確實是一個難題。為什么這樣講?因為它涉及到全員、全過程、全方位的一個系統的績效管理。剛才高總也介紹到，確實是她不是人力資源做績效管理的專業，但是人力資源在你這個角色非常重要。我今天就是和大家分享一下青啤是如何做的，也可能給大家有一點點幫助，但是我們做的應該是差別還是非常大的，希望大家多提意見。
簡單介紹一下青島啤酒。這是青島啤酒近20年的增長速度(PPT)，展現一下它的趨勢，始建與1903年，今年是110周年。這是2011年我們在國際啤酒行業的一個排序，我們在全球第六名，2012年的數據還沒出來。這是我們的市場布局，主要還在中國市場。我們作為青島啤酒，目前還占中國出口啤酒的70%以上，出口80多個國家和地區，出口60多年，但是量的增長遠遠不如中國市場的增長速度。青島啤酒110年，確實得到中央一些領導的高度重視和認可，一些國家主要的領導人都去過青啤。2012年《哈佛商業評論》當中，哥倫比亞大學商學院一位教授在全球2347家市值10億美元公司當中，十年當中5%的增長他找到10家公司，里面就有青啤，而且上市企業當中十家當中歷史最悠久的就是青啤。這是我們近幾年獲得的一些品牌的榮譽。
青島啤酒的發展
我們進入主題�？冃Ч芾矸浅Ｖ匾�，績效管理是驅動戰略落地的很重要的一個管理。作為青啤的戰略，110年只為釀造好啤酒，作為青島啤酒沒有其他的產業，僅有啤酒主業的發展。作為我們現在110年，我們不斷變化的就是我們的經營思想和我們的運營策略。在這樣的一個持續變革和創新當中，青島啤酒戰略的堅守與成功，就得益于我們做啤酒行業的專家，110年只為釀酒好啤酒。作為青島啤酒近20年，為什么我們把1903年作為一個新的里程碑，是青島啤酒作為中國首家在香港和上海同時上市的第一家企業，今年我們是20周年，青島啤酒實現了從量變到質變的一個過程，20年變化，我們的銷售從30萬千升發展到今年預計是860萬千升。
我們的銷售收入從20個億發展到今年預計近300億。這樣一個變化，我們的戰略也從做大做強轉到做強做大，我們從30個啤酒廠發展到現在60個啤酒廠，所以我們市場規模之大，和我們從量的變化、資源的擴大，以及到質的變化、無形資產的擴大，我們的品牌價值達到836億。這是我們的組織架構，青啤也是在不斷地變革當中成長，我們現在打造了結構一體化、資源集約化、分工專業化、執行一致性的組織體系，作為這樣的體系下，如何來實現公司的文化落地、戰略落地是非常重要的。下面我們展示一下青島啤酒的愿景和人力資源使命和愿景。
青島啤酒的愿景和人力資源使命和愿景
青啤的愿景是成為擁有全球影響力的國際化品牌大公司，這是我們青啤幾代人，乃至一百年、二百年的一個愿景，作為青啤的人力資源愿景是成為具有國際影響力的最佳雇主。大家可以看一下使命，我們的使命是為消費者創造快樂，我們人力資源的使命是為員工創造快樂。大家都知道，作為一個成功的企業它有四個維度，可能每個企業的排序是不一樣的，作為青啤第一消費者，是消費者給你帶來的價值，我想所有的企業都是這樣。第二是員工，我們用員工的激情釀造出消費者喜好的啤酒，為消費者生活創造快樂，因為我們的產品是快銷品，是給消費者帶來激情和快樂的產品，它不同于其他的產品。我們說白酒是豪放型，啤酒是激情文化，紅酒是浪漫文化。我們如何為員工創造快樂，使我們的員工更加有激情，也就是我們人力資源以機制激活人力資源，營造和諧發展氛圍，為員工創造快樂。
作為青啤的績效管理，一是做正確的事，通過戰略引領做正確的事，作為績效的驅動，我想所有的公司都是這樣，從戰略的制定到描繪、衡量戰略，以及到制定運營計劃、執行戰略，回顧、評價與改進，測量和調整戰略，這樣一個過程。在整個過程當中，績效管理是驅動戰略實現的很重要的一個步驟。對青啤戰略制定，我們是每年在7月份進行三年滾動戰略的制定，然后通過公司戰略的制定，分解和制定業務戰略以及職能戰略，分解、制定年度戰略，通過年度戰略的制定來落實全員年度預算。根據預算來確定公司績效目標的確定，這樣一個層面，通過我們的工具，全年預算管理是基礎，績效管理是保障，平衡計分卡是工具，確保戰略管理實施。這是績效管理的時鐘，大家可以看到每個環節都是進口的。
作為績效管理，每一個部門，每一個業務單元都要分解，根據公司的戰略制定本業務單元的戰略，你在平衡計分卡的四個維度上，你的戰略目標和關鍵指標是什么，要制定出落實到執行層面，同時落實到每個部門和崗位。這就是績效戰略落地的一個圖，從組織績效到人才績效，從制造營銷以及公司管理總部，從每個中層經營管理者，以及到每個員工，根據這樣的一個目標分解，層層落實，實現戰略目標的落地。大家剛才看到聯想從四個維度，也是從公司層面、管理者、HR以及到員工這樣一個層面，基本上應該都是這樣的一個全部流程�？v向的是以BSC為工具層層分解，橫向作為青啤是以流程為主線，體現業務的協同。員工績效著重于溝通輔導，關注能力提升。作為我們來說，很重要的是關注組織績效的實現，組織績效授權給組織績效者來組織內的每一位員工，目標層層分解到每一位員工。
從戰略的制定，就是戰略與使命要對接，從戰略的實施就是預算。我們全面預算的實施，在青啤已經實施了十年，我們對預算的實現偏差率每年也有考核，為什么這樣講，我不知道其他公司是不是這樣做的，預算是我們根據下一年度客觀環境以及主觀的努力所實現的目標的達成率，預算我們的偏差率從開始的時候是10%的偏差率，到現在我們僅僅是5%，甚至我們現在考核3%的偏差率。也就是說你要實現一千萬的利潤，你實現兩千萬是好事吧，是好事，但是你預算埋伏太大，你對客觀不能真實地反映，所以，我們對預算正負偏差率全部考核，那么這樣十年下來，我們的預算準確率是非常高的，所以說我們青啤公司在每年的實現當中，我們的預算目標是年年達成的。從戰略的激勵一定要與績效對接，以這樣一個過程實現我們四位一體的戰略落地。