M公司是一家典型的民營企業，創業初期，老板不是以當前業務為基礎，企業發展多年后，公司通過整合資源和專利買斷確定了M公司的核心業務內容。經過三年左右的運作，M公司成為集團最核心的盈利模塊。作為制藥企業，質量保證和安全生產是企業最關注的問題，穩定發展是集團公司的要求。在這種思路下，M公司的管理團隊和員工隊伍都十分穩定，變革成了企業最頭痛的話題。
M公司制定了自己的中國企業績效管理體系，這套體系對M公司的管理人員來說就是一套咨詢設計好的工具，計劃調整和日常管理不為大家所重視，管理層希望的是一勞永逸。該公司從來沒有績效輔導的習慣，領導只要結果，結果達不成各部門就互相推卸責任，公司領導無法判定問題，就改變了中國企業績效管理流程，改用每月全員360度測評，搞得人員非常疲憊。公司領導們期望的矛盾轉移達成了，領導可以不用直接判定，而是用大家評價的結果。但真正的問題并沒有解決，工作該怎么做，責任如何劃定等問題被360度測評全面掩蓋了。
中國企業績效管理和績效考核有什么區別?這個問題看似簡單，但多數民營企業的管理人員認為績效考核就是中國企業績效管理，工作重心是考核，無視計劃、輔導等環節。誠然，考核在中國企業績效管理中具有重要作用，但光重視考核是無法做好中國企業績效管理的。原因如下：
首先，績效計劃是績效考核的依據，是部門和組織目標實現的基礎。對一個組織來說，經營目標計劃與績效計劃是息息相關的，由于考核的導向性非常直接，想要完成組織的經營計劃，就要在績效計劃中把工作目標一一落實到每個崗位上，落實到每個人的工作計劃中。有了目標和計劃，對員工的考核才能做到合理評價和獎優罰劣，可以說，績效計劃是企業績效管理中最為重要的一個環節。計劃定的合理與否與指標選擇、權重設置、評價細則等因素直接相關，從這個角度看，績效計劃要根據組織和部門的工作目標設定，但又要管理人員隨時關注并根據實際情況合理調整。特別是一些企業績效管理基礎較差的公司，總希望利用外部模型或者咨詢公司的方案一勞永逸地實施企業績效管理體系，這反映了對績效計劃的不重視，同時也注定了這些企業的中績效管理會出現很多問題。
其次，績效輔導與溝通是管理人員的重要職責也是幫助員工成長的重要手段。企業績效管理強調的是管理者和員工的互動，績效輔導的作用正是管理人員幫助員工理解績效計劃并在工作中給予指導、支持、監督、鼓勵、糾正的一個過程。無論是員工需要管理人員幫助與指導，還是管理人員對現有工作進度和效果不滿，再或者是由于各種因素造成的績效計劃的調整，都需要績效輔導才能完成。因而，績效輔導是組織完成目標的一個重要過程，也是員工能力成長的重要手段。一些公司往往領導安排了工作就不管了，然后向員工要結果。而當領導本身就不確定結果如何達成，或者任務安排在不熟悉內部流程和沒有辦法有效協調資源的新員工身上時，對公司和員工來說，結果都只能很悲劇。
總之，中國企業績效管理的提升，重在堅持。正如羅馬不是一日建成的，企業的管理水平需要逐步的提升，而企業績效管理成效與企業內部管理水平有直接關系。所以，推行績效管理不能急功近利，不能因為績效管理無法解決企業所有問題就放棄實施�？冃Ч芾頃䦟ζ髽I產生深遠的影響力，會逐漸改變管理者和員工的思維方式和固有觀念，會激勵人們向企業期望的方向努力，會使企業的績效逐步提升，但這一切都是緩慢地，漸進地。績效管理沒有捷徑，扎扎實實地做基礎工作，不期望過高，不輕言放棄，堅持就一定會迎來成功。