績效考核是企業管理非�；A的一個部分，所以當今企業對于績效考核非常關注。但同時也有很多的企業都是為考核而做考核，所以它的考核形同虛設，流于形式，這是績效考核最大的問題。
為什么要進行績效考核?
1.業績管理是管理者必須具備的能力。很多企業的管理者以下為績效考核是人力資源部的事情，跟下面的部門經理無關，其實并非如此�？冃Э己藨敲恳粋�管理者必備的能力。
2.考核是業績管理的一個重要環節。目標管理就是業績計劃和業績設定;員工指導是業績反饋和業績指導;績效考核是指業績評價和業績報償。目標管理、員工指導、績效考核這三個合在一起，我們稱為業績管理。
(1)美、日績效管理，誰更適于中國?美式管理和日式管理這兩種管理這兩種不同的管理方式在理念上有很大區別，其中跟業績管理有關的一個特征是：美式管理更注重于結果而不太注重過程，日式管理則恰好相反。很多采用美式管理模式的公司采用的是彈性工作時間。公司所要做的就是每個月或每個季度初為每個員工設定目標。設定目標之后，員工開始憑著以前的經驗和對公司價值觀的理解去解決問題，完成目標。管理者看重的是最后結果。采用日式管理模式的公司則完全不同，它不是很注重結果，卻非常注重過程，我們又稱為過程管理。公司不需要你有經驗，公司會給你一套標準的工作流程，你只要照著這個流程做就可以了。美式管理模式和日式管理模式相比較，我個人認為日式管理模式更適合中國的傳統企業。
(2)崗位責任制為何在中國失敗?因為崗位責任制只注重目標，只注重業績考核，而不注重員工指導。所以，當時從美國帶過來的這套制度在中國遭到重創。這就是中國績效考核的另一個問題：更注重于目標管理和績效考核，而忽略了業績輔導。中國的企業大部分在做崗位責任制，而沒有做業績管理，這兩者之間的區別，就在于員工指導�？己瞬皇钦麄�業績管理的全部，而只是業績管理的最后一個重要環節。只有做好前面幾個步驟，才做好績效考核，否則你的績效考核一定是流于形式。
3.對員工的業績要進行制度性的評價，以助于其改進工作。
4.通過定期的考核，為管理者提供與下屬進行深度溝通的機會，來促進相互理解信任，關注下屬的發展。有些企業做業績考核是一個月一次，有些是一個季度一次，還有些是半年一次，除此之外都要做年終考核。不管是多長時間考核，每一位經理在績效考核時，一定要做績效面談。績效面談是維系管理者跟員工之間關系的一個非常好的手段。
5.有助于管理者進行系統性的思考，如工作職責、工作目標、如何評價、如何激勵員工發展等等一系列內容。
6.考核可以為管理者提高業績水平提供幫助，為人力資源部制定各項政策提供依據。
企業宗旨和使命決定了企業戰略和組織發展，戰略和組織發展決定部門的宗旨和定位，部門宗旨定位決定我們每一個人的職責定位。由此引出，企業的宗旨和使命決定了企業年度目標，企業年度目標決定了每個部門的年度目標，部門年度目標決定部門重點工作，而部門重點工作分解到個人就是我們每個人的年度目標。職位說明和個人年度目標兩者加起來就是我們的關鍵業績素質。而關系業績素質是由功能層，就是人力資源部來支撐的。招聘、薪酬、培訓、業績管理、后備干部儲備等等這些人力資源功能都是支撐單位，而不是實施單位。支撐功能層的是動作支持，運作支持有兩套體系，一套叫人力資源的組織發展與隊伍建設，第二套就是我們的人事信息和管理系統。崗位責任制關注的是關系業績素質，關鍵業績素質來源于我們職責的定位，來源于我們個人年度考核，所以崗位責任制更多考核個人，而不是對部門進行考核。
績效考核都有哪些構成?職位管理是績效考核很重要的一個范疇。通過組織發展，會有各種各樣的職位出現。組織發展了才有職位說明，通過職位說明才有了崗位評估，或者叫職位評估。職位評估結果是我們薪酬福利的一個部分，叫職位工資。公司每年設定目標后，則要對每個職位進行目標設定，再對目標設定進行業績評估，這就是我們的績效考核。通過這樣的績效考核我們得到了業績工資，也就是企業所稱的獎金或浮動工資。固定工資與業績工資這兩者加起來才是每個人的個人工資，而業績評估與職位評估兩方面就是人力資源開發的最重要的一部分。所以要做績效考核，一定要搞清楚職位管理。員工發展渠道單一怎么辦?
現在有些現代化的企業提出多渠道、多車道的發展。例如銷售部除了銷售主管、銷售經理外，還可以設置助理銷售工程師、銷售工程師、銷售高級工程師。這樣員工發展的途徑就寬多了，有些銷售人員不善于管理，又不懂得管理，愿意在銷售這條路上繼續發展，他就可以往銷售高級工程師這個途徑發展。所以，讓員工多車道發展是績效考核關鍵的一點。職位“僧多粥少”怎么辦?如果我們沒有那么多管理崗位，如何讓職工晉升?很多公司招聘人員時學歷越高越好，但是學歷高的人在一起，而管理崗位又沒有那么多，導致人才流失率也相當高。有兩個辦法可以解決這個問題：第一個辦法就是如果你還在招高學歷的人，而又沒有那么多的管理崗位，建議企業內部使用輪崗機制。這樣雖然員工的職位和工資沒有提高，但是它對留住人才至關重要，因為員工可以接觸到新鮮的事物。第二個辦法是把崗位的評估做得扎實一些，定位清楚一點兒。寸有所長，尺有所短，我們一定要清楚你這個職位到底值多少錢�？冃Э己嗽鯓舆M行?
績效考核的過程有四步：
1.考核人與被考核人對于被考核人的目標或工作任務達成共識。這是在目標設定階段，通過月度的、季度的和年度的工作目標的設定，以及價值觀的行為表現和個人發展計劃，確定崗位責任。
2.考核人與被考核人就被考核人工作目標和工作任務完成情況，以及工作存在的問題進行面談。這是業績反饋和業績指導的階段，被考核人要做的是激勵、反饋和輔導。
3.考核人與被考核人在業績面談基礎之上，對被考核人的季度業績進行評價，并提出下個季度工作的改進措施，最后對上個季度被考核人的業績進行打分。這時要考核三個目標：工作目標完成的結果，這是可以量化的;價值觀的行為表現，即工作表現;以及工作能力的評估。
4.對被考核人實施激勵措施，也叫進行業績回報，也就是分配業績工資。這四個步驟是我們業績考核的整個流程，缺少任何一步都會導致績效考核變成不完整的考核�？冃Э己硕加心男┰瓌t?考核可比原則——考核結果要強調考核的公平性和可比性，要用物質激勵與精神激勵相結合。要么不做考核，要做考核就一定要給予獎勵，予以量化顯示可比性。在考核員工時既要考核他的工作業績，也要考核他的工作表現�？己斯ぷ鳂I績的辦法就是看員工的業績，多則獎勵，少則懲罰。其實工作表現也至關重要�？己斯ぷ鞅憩F應該只談行為不談個性，這是原則。