(一)總體思路
各生產環節和部門之間不采取內部貨幣結算的方式進行考核與制約，而是在上下生產環節之間，下一生產環節圍繞需要上一生產環節提供的產品和服務，對上一生產環節行使部分績效考核權力，從而密切各部門之間的業務促進關系，增強對上一生產環節的監督和制約能力。
(二)具體操作
總經辦對各事業部和業務部門統一制定績效考核指標、標準與辦法，構建形成公司的團隊績效考核體系。在此體系中，根據在產品的生產流程中上一環節向下一環節負責的原則，賦予各生產部門對上一生產環節一定的考核職能，其考核結果占據被考核部門績效考核成績的一定分值。
比如，銷售公司可以對成品事業部及時、準確、配套地交付產品的情況進行考核，也可以根據客戶反映對產品質量進行考核。成品事業部可以根據配套件事業部及采購部向其提供零部件，配合其生產進程的情況，對配套件及采購部進行一定分值的考核。采購部可以對財務部及時付款的情況進行考核。財務部可以對銷售公司的回款情況進行考核。上述考核的指標、標準、辦法可以在各部門充分溝通和協商的基礎上制定�？己私Y果定期向總經辦提供，由總經辦匯總和評定。
(三)主要優點
一是不需要改變企業的經營與管理模式，實施難度遠低于第一種模式。
二是企業各事業部、各業務部門之間由責任與考核相互聯結，橫向聯系比以前緊密得多，可以促成各部門切實向下一生產環節負責，增強整個生產和業務部門之間的合力。
三是從采購到生產到銷售，各環節之間的考核形成閉環，整個價值鏈條的每一個環節上的關鍵耦合要素都有問責和反饋，這樣就可以形成業務上的良性推動機制。
(四)主要困難
一是各部門之間習慣了上級考核下級的模式，一時還難以適應上下環節之間的考核方式。
二是需要先建立起所有業務體系的績效考核基本框架，準備工作量較大，周期較長。
三是考核組織實施較為復雜，工作量大。
四是需要另行研究獎懲機制與激勵機制。