最近流傳的索尼公司陷入困境的是績效管理惹得禍，先不說索尼公司是不是真的因為績效管理陷入困境，但績效管理的好壞真的會影響到企業的發展，為何這么說，聽聽我對績效管理的理解。
公司在推動一些工作或項目的時候，總是希望團隊成員能夠齊心協力將工作推行下去，而且能夠得到自己想要的結果。這與公司發展一樣，公司為了獲取更高的利潤，為了能夠發展的更加壯大，也想通過一個平臺或者工具來實現自己的目標，這就衍生績效管理，雖然這是起源于西方的管理經驗。如果我們僅僅是因為為了達到或收獲更高的利益而推行績效管理的話，我們推行的績效管理結果很容易出現水分。
在這個追逐利益、唯利是圖沒有信仰的年代，我們推行績效管理的直接結果就是無果而終，因為每個人都是趨利避害的，在利益面前，所有的人都會努力實現自己利益最大化，所以，績效管理如果單純的從利益角度出發，那我們收獲的結果也將是人人高興，唯獨一人不高興，誰不高興?自然是老板。為什么?因為指標結果很優秀，員工收益都很高，唯獨公司問題一堆堆，經營結果不見好。這就是績效管理背后的問題。
績效管理這項工作本身的初衷應該是發現問題，通過上級與員工的溝通面談，了解問題的本質，為員工提供資源或支持，來減少問題;換句話說，績效管理應該是管理者獲取信息的一個渠道，通過掌握的信息，來判斷決策，最后通過員工來實現目標，關于利益，是為了獎勵員工的努力，支付的成本。而在績效管理推行過程中呢，事實變成了員工獲取獎勵為先，至于問題是否能夠解決反倒變成次要的了。為什么呢?因為管理者為了圈住自己的人脈，彰顯自己人格魅力，將實現員工利益最大化變成了管理的主要任務，有錯嗎?沒錯，但是，不管從員工本身來講還是從管理角度來講，員工是有思考能力和判斷能力的，當他發現績效管理是如此這樣的邏輯時，領導的人格魅力非但沒有建立起來，員工還會抱怨形式化的績效管理既沒有讓自己學到東西，反而成為工作中的包袱，所以這樣的管理者是不負責的，然而這樣的管理者卻在職場中比比皆是。
本人認為在中國現在的這個環境下，推行績效管理工作，無非是給一些咨詢公司增加收入的來源，給人力資源部門增加一些看似很重要的“權利”，而真正帶給企業的是無謂的人工成本浪費和漸行漸遠的經營目標。這樣說可能有些絕對，也不乏有些公司的績效管理推行的好，需要驗證的是績效管理推行的長久性，績效管理數據帶來的價值參考性有多高。
績效管理既然無法正常運轉，那我們該用什么樣的方式來衡量工作呢?本人認為績效管理不是不可以推行，是我們再推行的時候，是否看清績效管理的本質。再如，我們是否可以為我們的工作建立標準化，標準中就加入的工作本身的目標是什么，流程是什么，資源是什么等等，讓員工按標準去做，這就是員工在崗位的職責標準。當然，還有很多方式，可以來衡量，這需要我們HR的從業者在工作中不斷總結、摸索、創新和沉淀。