當John知道得到晉升的時候，感到非常激動。他認為新職責范圍擴大，會有一次加薪機會。當升到新職位后不久，人力資源部進行績效評估時，他的期望又進一步升高，認為離大幅度漲薪的日子不遠了。
但是時間過了6個月以后，評估還沒有結束，加薪也無著落。而且，John從來沒有接受過一次試用期績效評估。這個績效評估本來也應該會給他帶來小幅加薪的。
就這樣，在一年之內，John看到三次漲薪機會從他的指縫中溜走，因為要么沒有績效評估，要么就是績效評估沒有結束。他將他的感受歸納為一句話： "我被騙了。"
努力要留住人才的雇主當然不愿意看到員工對企業喪失信心，然而，不完善的或糟糕的績效評估體系往往會導致這樣的結果。當評估不公正、不精確、不及時，企業就沒有辦法對明星員工進行獎勵，對處于邊緣的員工提供鼓勵和指導，對工作低于標準的員工給予及時和適當的反饋。
Laurdan Associates的總裁兼首席執行官Ron Adler認為績效評估要持續進行。但是，很多經理和主管不知道如何給下屬提供輔導。因此，Adler提出： "讓人力資源部門給經理正式的記錄表，讓他們據此進行績效評估。"
正式評估表的優點之一是它為管理層決策提供了支持文件。"即使雇主在雇傭行為中很大的處理權，但他們的行為仍必須合情合理，" Adler解釋道，"如果沒有績效評估，就可能會產生一系列問題。比如，雇主行為是否公正合理?如何真正了解員工的績效是否符合公司的要求?"
簡化評估體系
要決定績效評估體系中包含什么內容是件令人頭疼的事，專家建議績效評估過程和文件要盡可能地簡單。
惠悅咨詢公司(Watson Wyatt)的組織行為咨詢總監John Parkington認為人力資源部門必須避免使用長達16頁的評估表格或多達95項的評估指標，雖然績效評估軟件使這些變得很方便，但還是簡單一些為好。
簡化的評估表格有好多優點，包括評估中的一致性。這一點已由美國愛達荷州州長辦公室中的實踐所證明。該州行政官員Ann Heilman認為，過去使用的績效管理體系包含了太多的指標，導致評估缺乏一致性。例如，"對于同一個員工的考核，某一個經理會想，'既然你一直在做你的工作，說明符合該崗位的績效要求。'" Ann Heilman說，"但另一位經理會想：'你在這兒已經有些年頭了，閉著眼睛也可以做，肯定超過企業的績效要求了。'"
Heilman作了改進，推出了該州新的績效管理體系，在這個新系統中，評估層次從5個降為2個：你要么達到績效標準，要么沒有達到。
對于經理們來說，這是一個很大的變化。該州的人力資源專員Rebecca Fry回憶："他們擔心不能將員工區分開，于是我問他們：'如果必須要挑出表現最好的員工，你能做到嗎?'他們回答'能'，并給我所有關于'A'比'B'表現好的理由。我就告訴經理們把這些放入評估表中去。"
Fry說，新系統的成功在于拋開了"在框框中打鉤"的做法，迫使經理做更多的評價，給更多的反饋。
現在，她聽到員工如此反饋："這是第一次得到關于我干得如何的評估。"或"我得到的是評價而不是打鉤的框框。" Fry相信，新績效管理體系有效地達到了真正的目的：與員工溝通他們的績效狀況。
設定績效目標和評估時間
在建立或改進績效分析體系時，還有一些其它因素需要考慮。其中之一是靈活性。Parkington強調制訂評估標準時必須保持靈活性。"一把尺子量所有人是不行的"，他說，"有些能力如'團隊精神'適用于每個人，可以在這些方面對每個人都評分。但是，諸如'戰略敏捷性'等只適用于副總裁以上的管理層或只適用于特定的群體。"
Mezzia Inc.是一家網絡基礎軟件公司。該公司商務經理Michelle Sample在詮釋其績效管理體系時說："各關鍵指標的總體定義能適合每個員工，但為了確保靈活性，對于每項工作，指標的要求不同。"例如，一項衡量客戶服務的標準可以被應用于面對內部客戶的職位(如人力資源或信息技術支持部門)或面對外部客戶的職位(如銷售人員)。
另外一個問題是員工的參與。在Mezzia的評估體系中，員工目標必須由員工和經理共同討論完成。這有兩個原因--"首先，員工會關注被期望達到的目標，這是很好的自我反省，" William M. Mercer咨詢公司的人力資源咨詢總監Colleen O'Neill說，"第二，這些自我評估可以幫助經理看到每位員工的盲點。"
設定清楚、客觀的目標是非常重要的。"要推動你的員工，但又不能設立太高的標準，以至于每個人都達不到，" Adler說，"但如果每個人的表現都出類拔萃，那么你的標準可能設定得不夠挑戰性。"
Towers Perrin的校長David M. Cohen認為，目標應該盡可能地清晰和可衡量。"想一想那些溜冰裁判，他們給溜冰者彼此之間的評分僅有幾分上下。他們之所以如此精確，是因為他們精確地知道他們要尋找什么。"
現在，很多公司都從在單個員工的周年日(Anniversary Date)評估轉向所有員工集中在一天進行評估，人力資源專家建議必須考慮這一措施的優劣，然后再決定哪一種方法最適合他們的組織。例如，集中一天評估使得評估體系和公司預算、計劃一致，員工的績效和貢獻可以與公司全年目標對照，更精確地衡量。但是，對于計時制的工人或那些經常變換崗位的人，則可能仍需要在其個人的工作周年日進行評估。
一些人力資源專家偏愛周年日的評估方法，因為他們認為，集中一天的評估方法給經理們的負擔太重。O'Neill說："如果一下子需要看50份報告，精力有可能分散了。"但是，她也相信集中一天做評估可以確保更好的一致性和公正性。她說："當經理們把所有數據擺在面前時，經過比較他們會作出更好的決策。"O'Neill引用了Mercer客戶團隊的研究。此項研究顯示，集中一天的評估方法并不會大幅增加經理用于評估的時間。
"兩種方法我都試過。但是我發現，集中一次做評估的確是更加有效。" Sample說，"經理在真正全面地評價員工，深入地檢查員工的績效，觀察誰的表現最好，誰的表現一般。"