我是一個顧問，常常會到不同企業里面去講課。很多企業的老總也會借此機會跟我交流企業經營上的一些問題。
1、紡織行業的客戶老總，很困惑跟我講：年初也制定了目標，但是到年底總是完不成!業務方向明確，目標停留在口號，可是目標已經確立3年了，好像這個目標不容易轉化為實際行動，想得很清楚但不知道具體怎么干。有沒有什么好的管理方法告訴我。建立一套科學規范的績效管理系統。達成年度目標。
2、紡織行業的客戶，銷售收入跟五年前相比，已經增加兩倍，但是利潤增的增長就不成比例，經營環境變了，各項成本增加了，可是呢?我需要怎么做?才能提升公司的利潤。建立一套科學規范的績效管理系統。
3、高科技行業，我的企業成立已經有7、8年了，行業很有前景，為制造型的企業自動化方案。市場很大，可是呢?我的企業成長太慢了!有沒有什么好的方法能夠讓我的企業快速成長!建立一套科學規范的績效管理系統。
4、汽車行業的客戶，營銷、研發、生產、質量部門之間的事情總也扯不清，部門之間的協同合作性差，一旦出了問題就互相推諉，現在呢?部門協調是最大的內耗!部門壁壘是最大的成本!
5、工程機械行業的，老總很苦惱跟我講：成立有20年的時間了，1000多名員工，很多策略很難執行，會議溝通效率低、效果差，很多策略常常不了了之，部門經理對員工的管理不夠明確、不得力，部門經理不知道員工做到什么程度算是好?什么程度是不好?基層員工執行力低下�，F在是每天“白+黑”，每周“非常6+1”!我的工作簡直太累了，建立一套科學規范的績效管理系統。
企業的老總們聽完我的建議以后，建立了績效管理系統，倒入績效管理系統后卻發現并不管用，我在詳細了解了這些企業的績效管理系統以后，發現他們在績效管理系統的設計和應用方面存在著很多誤區。因為績效管理系統應用是錯誤的，當然就無法達到預期的效果，當然就不管用。主要表現在以下八個方面：
Ø誤區一：績效指標設計不科學、不合理
我有一個客戶，3年前制定了一個目標，3~5年內實現訂單結構轉型，60%的為高端客戶訂單，新品收入占年度收入20%，企業確定目標3年了，都沒有完成，老板和銷售總監也不知道如何去完成這個目標。所以老板很困惑：我們也有績效管理系統。我們在了解了這家企業銷售業務員的考核指標：銷售計劃達成率、銷售預測準確率、應收帳款及時率、客戶滿意度、銷售費用。業務員只要完成這幾個指標就可以拿到當月的獎金，跟公司的目標：新產品沒關系，業務員自然就不會花時間和精力去開發高端客戶了。我向老板建議：增加一個指標新產品收入比重。老板同意了，6個月后，當我再到企業的時候，老板很高興的告訴我：新品訂單已經開始進入了。您看看，3年沒有完成的目標，6個月就完成了�？茖W合理的績效指標設計是多么重要的一件事情!假如您企業的績效指標設計不科學、不合理，目標當然就完不成了。隨便設計績效指標，考核指標沒有跟企業目標相掛鉤，那么企業當然無法達成年度目標。
Ø誤區二：員工績效考核表設計不科學、不合理
我有一個客戶，汽車行業客戶，3000多人的企業，規模比較大�？冃Э己肆鞒蹋襟E1、員工月初寫下當月的工作計劃，請自己的部門經理確認;步驟2：到了下月初，員工進行自我總結，自評(20%)和上交主管打分(80%)，步驟3：計算員工績效分數;步驟4、計算績效工資。我想請問各位：這樣的績效考核表設計合理嗎?或者說能做到績效考核的公平公正嗎?這樣的考核方式沒有標準，隨意性很強。對中文好的員工有利，會寫或吹牛，對那些老實巴交的員工就不好了。但是，這種績效考核表最大的傷害是企業，這種績效考核表會導致員工的行為不能有效地支撐企業的經營目標，那么企業的目標落空。
Ø誤區三：績效計劃缺失
我有一個客戶，由于業務發展很好，新招聘了很多的業務人員。銷售部總監根據自己的經驗粗略地將業務部門的業務員分為三個層次，第一個層次為資深的業務員;第二個層次為有經驗的業務員;第三個層次為新進的業務員。資深業務員的銷售收入指標值為有經驗業務員的2倍，為新進業務員的3倍。第一季度過去后，新進業務員的季度績效普遍都很差，績效獎金也被扣減了不少。于是很多新進的業務員就開始抱怨：自己根本不知道這些績效指標是怎么制定的，不知道如何去實現這些績效指標，也沒有得到相關資源的支持和幫助，因此新業務員對績效考核結果很不滿意，揚言要是公司不改變目前的績效指標，有的可能考慮離職。
績效計劃環節缺少員工參與，所以員工不知道自己的績效指標是如何制定出來的，不知道完成績效指標跟哪些因素有關，不知道最終績效考核結果跟薪酬怎么掛鉤，不知道自己在工作中存在著哪些問題，不知道這些問題是什么原因造成的，不知道應該如何改進自己的工作績效。造成員工完成自己的工作。最大的傷害，公司的目標無法達成。
Ø誤區四：績效管理過程缺失
很多企業的部門主管以為有了績效管理制度后，幻想由績效管理來牽引員工的行為，部門主管做好指標分解以后，就不再關注員工執行績效的狀況了。員工們就會主動工作，主動改善績效，績效管理并不是季初或年初制定績效指標，然后在季末或年末進行績效考核，績效過程的管理需要主管對下屬員工進行日常性或階段性的檢查、輔導、反饋、修正及激勵，這是一個周期性循環的管理閉環。
Ø誤區五：績效管理是人力資源部的事情
我曾經接到一家企業人力資源總監的電話，他在電話中很苦惱的訴說著公司推動績效管理過程中的困惑：一個月以前公司的總經理在一次例會上提出：希望公司能盡快推行績效管理體系，加強管理工作，提高運營效率�？偨浝硐Ｍ麃碡撠熗菩羞@個項目。理由是：績效管理就是人力資源部的主要職責之一。
人力資源總監得到總經理布置的任務后，立即著手推進此項工作：他組織了公司中高層主管參加的戰略研討會。在近一周的戰略研討會的過程中，公司7位高管有5位沒有參加，總經理也出差在外，中層主管中有五分之一的人沒有參加。在他給各位主管做培訓時，因為有一些目標需要研討，當他問到財務總監、營銷總監的一些問題的時候，他們明明知道，但是卻說不知道，說要請示一下總經理。更令人生氣的是：在開研討會時，大家沒有認真地研討目標，而是把平時工作中發生的不快拿出來討論……，研討會頓時變成了批斗會。