績效管理過程中績效評估環節很重要，在績效評估環節，準確的績效評估將反映員工的實際工作績效水平，但不幸的是，準確的績效評估太少見。
案例：
隨著“哐當”一聲，門被推開了，王總監被嚇了一跳，發生了什么事?抬頭望去，只見李工怒氣沖沖地進入了辦公室，手里拿著一張紙。“咋回事嘛，李工與誰鬧矛盾了?”李工洪亮的聲音在耳邊響起，“王總，你每次都是在我的《月度績效評估表》上寫著：希望努力，更上一層樓。從入職到現在，一直沒有改變過，我的獎金忽高忽低，這是什么原因?王工的評語跟我的一模一樣，為什么他的獎金卻比我多400元?你到底對我是咋評價的?痛快一點，行就行，不行我就走人!這樣窩在心里很不舒服，我講完了”。
聽完李工的話，王總監能說什么呢?他自己心里清楚。整個部門一共有45個工程師，每到月度績效評估時，王總監就要寫評語，他感到很累，于是年初時刻了一個圖章。圖章內容就是“希望努力，更上一層樓”，并連姓名也刻了上去。然后每次月底進行績效評估時，老王確定績效考核成績后，就讓文員幫忙蓋上圖章。面對李工的質問，王總監張口想說點什么，卻說不出來，于是便只好向李工笑了笑，蒼白無力地與李工東一句西一句地扯了起來……
分析：
績效管理過程中績效評估環節很重要，在這一環節，準確評分將反映員工的實際工作績效水平，但不幸的是，準確的評分太少見。當評分不能反映員工的績效水平時，員工將會對推行的評估系統失去信任不說，而且還會造成士氣低落和人員流動。為什么經理們在評分時會發生錯誤呢?又是怎樣發生錯誤的呢?筆者嘗試從以下四個方面分析。
“過寬”和“過嚴”
當績效考核標準定得很模糊時，就會經常發生評估結果“過寬”和“過嚴”兩類錯誤。其原因主要是經理出于保護自己的利益或職位鞏固，會操縱評分規則。當他評估一個對自己職業生涯有威脅或印象不好的員工時，會犯“過嚴”錯誤;當他評估一個印象較好的員工時，會給出一個“寬厚”的評定結果。不管是犯“過寬”還是“過嚴”的錯誤，都將會導致不好的影響，“過寬”的評定結果，會令員工認為提高績效沒有必要，只與經理搞好關系即可。“過嚴”的評定結果，也極有可能導致員工士氣降低甚至引起人員流失。
“趨中”錯誤
在評估過程中，經理們為了避免走極端，“趨中”錯誤就不可避免地區發生了。發生這種錯誤，往往是在企業設定績效管理流程時造成的，如：企業要求經理們必須提供足夠多的書面材料來證明優秀的和差的員工評定結果，經理們為了避免承擔這些額外的書面工作，經常發生“趨中”錯誤。有的企業雖采取了“強制性分布”的考核方法，規定必須分出優劣，但經理們往往會以“績效標準不清晰需改進為由”而進行“趨中”評分。比如評定量表內規定：5分代表優秀，1分就代表差，經理們就會以評分代表良的4分作為評估常態，這就是趨中性錯誤的發生。
“近因”錯誤
一般情況下，企業要求一年對員工進行年終評估一次。當經理們在填評估表時，不可能回憶起員工在整個年度中的行為。最近一個月內或兩周內員工發生的行為將左右經理們的評定結果。這種現象稱為“近因現象”，導致的錯誤評定結果即是“近因錯誤”造成。
“光環”錯誤
經理們在評估時，往往主觀性比較強，因每個人喜好不同而左右了評定結果。從員工身上一個具體點而推猜員工整體印象時，光環錯誤就會產生。如經理喜歡有智慧的員工，或從不遲到的員工，而某員工在經理眼里非常優秀，那么，他或她可在評定量表內的所有欄目內容極有可能全是5分。反之亦然。
解決：那么，經理們如何才能避免犯這些錯誤呢?筆者認為，他們必須知道準確評分的重要性，知道評定中的錯誤是怎樣妨礙績效管理系統的。讓我們來看看經理們在實施過程中，需要做些什么工作?
填表打分
從實踐發現，一個績效管理系統是否成功很大程度上取決于經理們所提供評分的準確性和公正性。然而，經理們在這一環節表現恰恰是最弱的。人力資源部必須培養經理們觀察和評價員工的能力。案例中的王總監也為員工打分了，一定是機械地打分，或者說是隨意的。不然也不會激怒李工并引起他強烈不滿，其他的44名工程師沒來找他并不代表沒有意見。王總監可能認為填表是一種負擔，是一場無用的數字游戲。這就導致了王總監在自認為一碗水端平的公正情況下，仍然遭受到下屬對評估結果的質疑。
績效反饋
績效反饋的目的之一是幫助員工了解不足之處并改善以提高工作績效。然而在現實中，經理們往往不愿意直接批評或指出員工的缺點，大多是秉承贊揚和鼓勵的原則。有些員工會誤解為績效考核也就是走個形式。很顯然，案例中的王總監并沒與李工做績效評估面談，否則，李工也不會將積壓的怒火一股腦地發泄出來。筆者認為，李工在此之前對自己的工作肯定有一個自我評估：包括做了哪些工作，進展如何，結果如何，收益如何……他需要的是一種認可和具體建議，而不是一直被上司籠統的評定為：希望更上一層樓!李工煩惱的根源，是得不到來自上司的具體建議，自己只能像老黃牛一樣不知方向地埋頭苦干……因此，王總監應該意識到，評估績效面談的目的是告訴員工哪些工作是有益的，停止無益的工作，并對某些方面進行改善。
制定目標
目標的制定需要評估人與被評估人雙方進行。一般而言，先由公司經營層制定公司目標，再由人力資源部逐步分解成各個職能部門的工作目標，然后職能部門負責人向部門員工進行宣傳落實，最終達成員工的工作目標，并簽訂績效考核書。至此，績效評估才有了實施的堅實基礎。在績效管理系統運行的過程中，經理們扮演的角色是重要的。經理們的“誠實”對績效管理系統的成功甚至起到了決定性作用。如果經理們不仔細地檢查評分標準、不審查下屬的評分。那么，在績效管理系統中，經理們的作用將是無價值的，與“橡皮圖章”無二樣。
因此，經理們，你們要切實把握好“績效評估”這道關，做好員工管理工作，而不要像王總監一樣，成了績效評估的“橡皮圖章”!