回顧幾年來做過的企業績效咨詢項目，發現將績效管理真正做成功、做到位、對企業經營真正帶來幫助的都是企業一把手“負責”的項目。何為“負責”?得益于時下盛行的管理培訓，目前大多數企業一把手已清楚了解績效管理是一把手工程，需要企業一把手負責;確實很多企業績效管理工作名義上也是由企業一把手“抓”;但是這種“抓”與企業績效管理落地所需要的“抓”還是存在較大的距離。目前很多企業一把手在績效管理推進中的“負責”主要是提供績效管理專項經費，認真點的幫忙吆喝幾句，再認真點的參與一下績效指標和績效管理制度的評審;至于績效管理推進工作則全權交給人力資源部去做了。
一把手在績效管理推進中真正負起責來，我覺得至少應包括以下幾方面內容：
1、為績效管理項目提供資金支持。
企業推進績效管理，一般是采取兩種方式。第一種方式是聘請外部人力資源咨詢機構，如果是聘請咨詢機構當然需要提供咨詢項目資金;第二條方式是由企業自身推動，企業自身推動也需要為績效管理項目提供專項培訓資金，需要對參與公司績效管理項目的所有成員以及項目相關人員進行績效管理知識培訓，另外還有一些與績效管理項目相關其他費用。如果企業以前從未有過推行績效管理的經驗，首次推動績效管理工作，建議聘請有成功實戰經驗的人力資源咨詢顧問擔當績效推進顧問。績效推進顧問具體做什么呢?提供績效管理知識培訓;參與績效管理項目關鍵節點;協助對績效管理方案和績效管理中出現的重大事項進行把關。聘請顧問可以有效幫助企業避開績效管理推進中的很多誤區，提高績效管理推行的成功率。
2、參與績效管理培訓，掌握績效管理思想。
很多企業一把手聽說績效管理能幫助企業，所以要做績效管理項目，但其實自己對績效管理的概念和思想并不了解，實踐中自己做甩手掌柜，全權交給人力資源總監或副總來負責。但是交托的績效管理工作負責人有時并不負責，甚至有些本來就對績效管理工作有抵觸情緒(民營企業績效管理工作負責人并不一定是人力資源負責人，有的甚至可能由生產副總負責)，所以對績效管理推進不積極、不認真，導致績效項目滯后或者達不到預期效果。當一把手問起時，他不是檢討自身工作的問題，而是將責任推到績效管理上，說績效管理不好用，績效管理不適合自己企業。一把手自己并不知情，加上自身對績效管理也是一知半解，所以糊里糊涂地以為績效管理不適合企業，績效管理項目最后不了了之。
作為企業一把手，不一定需要成為績效管理專家，但是對績效管理的基本概念和思想還是需要理解;否則很容易被下屬經理忽悠�？冃Ч芾肀緛砭褪且环N管理工具，下屬經理以前沒有績效指標，沒有工作壓力，日子過得很滋潤;現在突然要搞績效管理，當然很多人都不希望自己頭上每天頂著績效指標，所以有些經理會明里或暗里地進行**，有的說績效管理不適合企業，有的說制度不合理等等。這時一把手如果不明就里，加上耳根子軟，績效管理很容易無功而返。一把手只有真正了解績效管理思想，才能樹立起對績效管理的信心，才能有效推動績效管理工作。
3、組織制定企業組織績效指標。
企業的組織績效指標，是企業年度的工作重點，是企業年初必須定下來的。但是有些民營企業老板自己不操心，以工作忙為借口，交給副總或人力資源總監來負責。但是，副總對一把手的管理要求并不一定理解得很到位，甚至個別副總有點私心，不希望給自己制定過高的績效指標，導致制定出來的績效指標實際上難以滿足企業要求。
年度組織績效指標和指標值的設定，是企業一把手不容推卸的責任;作為企業一把手，必須參與到公司年度組織績效指標的制定中來，并且在其中起主導作用。
4、考核直接下屬。
很多民營企業一把手常常自己也直管公司幾個部門，比如常見直管部門的有行政部、財務部、采購部。對這些部門，一把手一方面沒有掌握績效管理知識，另一方面一把手都很忙，平時很難認真收集下屬經理的績效數據，所以到了考核的時候常常拖后腿，不是考核打分不準確，無法體現部門的實際工作績效，就是考核打分延遲，拖延整個績效考核進度，導致最后只要是一把手主管的部門績效考核就不了了之。而公司中非一把手負責的部門績效管理一般都能執行得很好，所以非一把手主管的各部門經理會覺得不公平，抱怨連連，覺得自己有績效指標壓力，而一把手負責的部門主管就卻沒有績效壓力，整個公司的績效文化氛圍出現問題。
5、建立績效文化。
績效管理當中難免會遇到各種困難，比如員工的不理解、**，績效指標設置的不合理等。作為一把手要協助績效推進負責人排除困難，需要站出來支持的時候要給與及時強有力的支持，因為績效管理推進不是一步就能到位的，績效管理推進一定是一個循序漸進的過程，不因一時的困難而放棄;需要提供資源的時候及時提供有關資源，比如績效管理知識和理念的宣傳培訓。通過各種措施，在企業內部建立良好的績效文化，那么企業績效管理工作一定能出成效，真正有效地推動企業經營，實現企業戰略目標。
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