根據目前大部分中國企業的實際情況，現階段中國大部分企業不可能實現真正意義上的績效管理，所謂真正意義上的績效管理是很多學者研究的，諸如GE、摩托羅拉等巨頭仍在不斷實施完善的，提高團隊及員工績效和開發團隊、員工潛能，不斷提升的管理方法。當然，筆者認為這個真正意義上的績效管理也是一個“理想”，理想是美好的，道路卻是曲折的。
言歸正傳，說目前我們身邊的績效管理。
有人說中國企業沒有績效管理，我認為這是不對的，中國很多企業在做的績效管理是具有中國特色的，無非不符合學者們的概念而已，為了行文方便姑且稱之為中國式績效管理吧。
為什么中國不能實現真正意義上的績效管理?
因為我們大部分的企業現在都處在一個以簡單營利為目的的階段，大家每天睜開眼睛面臨的就是相互之間的競爭、廝殺，首先面臨的問題是“活下去”而不是“活得更好”。企業的身邊有資金實力的外企、有社會關系的私企、受保護的官商、抱著同歸于盡思想的價格戰對手等等環伺，而績效管理是需要一個有專業知識的團隊去運作的，在能不能活下去都兩說的情況下怎么可能去考慮打造這么一個團隊。
正是基于這種惡劣的生存環境，公司的高管人員更多的是在應付關系到企業生死存亡的市場銷售、關系到政府處罰的環保安全問題，甚至是關系到員工穩定性的就餐住宿等應急的事情，根本無暇顧及績效管理的問題。
但是員工的素質良莠不齊，工作總是要區分個好壞的，沒有辦法就做了績效考核�？己肆吮砻嫔系墓ぷ骱脡�，名義上的獎金就好分配了，但是這個考核本就不公平，肯定會冤枉一部分人，怎么辦呢?那么就再做做思想工作，發發紅包，被委屈的，“兄弟啊，我知道你委屈，獎金少拿了，但是你付出的我都看到了，這些錢是對你付出的獎勵，明年好好干”;工作真正沒有做好的，就更要做思想工作了“今年沒有拿到高獎金是因為你工作哪些哪些地方不到位，明年要好好的改善提高，明年做好了有胡蘿卜吃，做不好就要直接挨大棒了”，還有諸如做好了也拿了高獎金的、做不好拿了高獎金的等等情況都要溝通一下思想。
其實這個過程就是一個績效提升的面談，提出了績效的目標“好好干”，指出了影響績效的障礙“哪里不到位”，敘述了改進方向“提高”，這個思想工作真的不得了。
通過這個過程可以發現，績效管理的幾個階段我們的企業都做了，可是為什么作用不大呢?具體的原因筆者分析認為主要有三個：一個是績效管理沒有形成閉合的系統，過程是隨機而不可控的;第二個是中國“人情社會”的現實情況影響;第三個是國人含蓄而不善于溝通反饋的影響。
首先說“閉合的系統”，我們很多企業雖然歪打正著做了績效管理中幾個部分的具體事務，但卻是割裂開來做的，相互之間沒有連續。筆者曾經寫過一篇題目為《向人民法院審理案件學習管理――管理的重點是跟蹤落實》的東西，其中說重點要學習的就是跟蹤落實，其實不只是法院，我們很多的行政執法部門都強調一個案卷閉合的問題，只有閉合了，外界的干擾才會小，系統自身就會督促中間涉及到的人員、部門自覺自發的去完成自己那部分工作。
績效管理也一樣，只有這個系統閉合了，才可以從后面的工作中追溯到前面工作的欠缺，假如系統不是閉合的是開放的，那么必然導致大家各自為政，確定不了前后工作的關聯性，導致考核失控，績效考核的時候大家都亂說一氣，考核結果沒有針對性而都是在談印象，虛無縹緲，引起員工的反感，久而久之績效管理成了面子工程。
再一個原因就是人情社會的現實。我們是禮儀之邦，傳承了千年的人情社會觀念是輕易改變不了的，無論怎么做避免不了“人情”這個東西的影響。無論誰去考核都會考慮人際關系，所以很難做到公平公正。誰合考核者的胃口，誰和考核者關系比較好，那么誰就會受到“潛意識的照顧”，當然不是故意照顧，考核者不會缺乏基本的職業道德。正因為這種照顧并不是故意的，即使其他人發現這個現實也很難去更正，因為誰提出這個現實那么誰就是挑戰“人情”――“別人都不提你為什么提?何必得罪考核者?”潛臺詞是：你得罪考核者那么就會被考核者“得罪”。當然也不排除還會有部分特別“懂”人情世故的人會刻意的照顧某部分人。人情社會的現實使考核不公平，員工對考核就會失去信心，自然績效管理就無從談起。
第三個原因國人含蓄不善于溝通反饋的習慣影響。績效管理的一個重點就是根據反饋的信息對工作中偏移績效目標的行為進行不斷的調整，在績效評估后針對反饋情況針對性的改善、提升。如果沒有這個調整、改善、提升的過程，那么就成為不了“績效管理”，而這個過程實施的基礎就是反饋的信息。余世維博士課程中有一個很重要的觀點是：工作過程中要善于“回報”，其是這個回報就是一個反饋。經筆者觀察國人含蓄、內秀的特點使我們的管理人員分成了以下兩種情況，但都影響著反饋的進行：
一種是下屬的“哥們”，其實這種領導也是“人情社會”的產物，員工對其是“一呼百應”，很多難以安排的工作，別人安排不下去，他一來就能安排下去，為什么?因為員工給面子啊，“領導拿咱當哥們，咱好意思講條件嗎?”但是這同時也就導致管理人員習慣性的不好意思直言下屬的錯誤，更喜歡暗示下屬，讓他們自己去“領悟”。下屬也希望領導給自己面子，不要和自己討論自己的不足，假如哪個領導去討論不足了那就是不給下屬“留面子”。這個“領悟、留面子”的過程導致工作脫節，有問題不能及時解決，造成了不必要的內耗，績效自然大打折扣。
還有一種領導是中規中矩，員工關系一般，有“領導”的譜，員工工作有缺陷我給你指出，但是難以和員工的無縫溝通，相互之間談話留三分，做不到開誠布公的分析問題、解決問題，員工有什么工作困難更是不會和領導溝通，通過領導的指導，找到績效的障礙點，然后去解決問題，一旦和領導溝通的時候就是這個問題已經無解的時候，“領導，這個工作做不了了，您看怎么辦吧?”基本就等于將問題移交給領導，讓領導想辦法應急了。這樣績效管理更無從談起。
其實西方傳過來的績效管理思想不見得真的適應我們，畢竟我們有我們特有的文化傳統，適應我們文化傳統的績效管理思想才是適合我們的。古人既有“士為知己者死”的說法，這種遇到“知己”的“士”不也是“知己”運用“中國式績效管理”激勵出來的嗎?所以中國式的績效管理肯定是有效的，問題是我們怎么去將它應用到工作中產生最大的作用。