績效考核為何戰略先行?
戰略就是企業發展的方向，“企業戰略規劃”是指依據企業外部環境和自身條件的狀況及其變化來制定和實施戰略，并根據對實施過程與結果的評價和反饋來調整、制定新戰略的過程。調查發現，國內70.5%的企業缺乏有效的戰略管控系統，特別是對戰略性關鍵點把握不清。自金融危機以來，中國企業的經營環境發生了很大變化，面對復雜多變的經濟形勢，無論是企業經營者還是高級經理人，都需要提升戰略規劃方面的能力，以應對新的挑戰。
在沙龍前期走訪廈門企業時，時至今日仍有不少企業老板對戰略績效管理的認識存在很大誤區，甚至認為，采用績效考核就是急功近利，利誘員工而不是人性化管理。雖然創業十多年了，但某些老板還存在著個人英雄主義的傾向，他們不關注員工的主動性和滿意度，相信靠自己個人的能力就能把企業做好。但是當企業發展到一定程度時，老板就算有三頭六臂也忙不過來，需要依靠管理的規范化和團隊每一個成員的積極參與才能做好，這也是選擇“戰略績效”作為沙龍討論主題的原因。
如何定戰略?
通過沙龍的前期調研了解到，與會的廈門企業在制定當年的銷售目標時，有22%的企業以銷售人員所匯報的業績為基礎，經過內部協商調整后得出全年的目標，有45%的企業主要根據公司過去幾年的業績發展趨勢來確定當年目標。沙龍參與者在以往的績效目標制定中遇到最突出的問題是不知道用什么樣的科學系統的方法去制定戰略目標，其次是如何績效落實和提升團隊執行力。
基于戰略的績效管理是一個復雜、細致的工作，既與企業戰略的制定相關聯，又涉及到企業每一位員工的具體工作，同時與企業的文化、人員素質等有著密切的關系。對此，吳玉光專家表示：“企業缺什么?我個人覺得小企業缺方法，大企業缺系統。做企業首先要考慮我是誰?要知道你有什么資源、什么優勢、什么不足;我在哪里——你要知道自己在行業中的地位，如果企業本來在行業里地位很弱，還要采取低端的打法，這就很難做;我怎么去——很多老板定目標的時候不明確，很多情況是老板拍腦袋。大家要分析你在哪里，行業增長情況怎么樣、競爭態勢如何、相比去年怎么樣。除了目標之外，還有一點是我們憑什么達到這個目標。”
績效讓戰略落地
有效的績效管理能讓戰略目標很好地實現，那么，如何通過績效管理讓戰略目標落地?現場的企業代表分成了7個小組，通過對具體案例的分析進行了一次生動的戰略績效演習。在這個沒有硝煙的“戰場”上，各組隊員通過分配角色，從不同部門的協作出發，共同探討目標的制定和分解流程。
吳玉光專家點評各隊表現時指出，除了第7組未能在規定時間內完成方案之外，其他每個小組提出的解決方案都各具特色，充滿智慧和創造力。其實在企業內部，當戰略確立之后，通過有效溝通讓戰略目標深入每一位員工的心中也非常重要。
之后，吳老師詳細講解了案例中的企業是如何自上而下傳遞戰略目標，然后自下而上分解績效指標并達成一致。
第一步，明確戰略，統一思想。中小企業很重要的戰略是聚焦，創新在海外的銷售模式，把當地的資源和服務結合起來。提升海外團隊的作戰能力，加大產品規劃的研發，提供更有競爭力的產品和解決方案。然后堅持利潤導向，不能簡單的考核銷售人員的收入多少，銷售人員是低價傾銷，然后他還拿提成，這樣不賺利還賠錢。不是這樣，你貢獻多咱們的提成就高。還有是基礎要夯實。
第二步，調結構。通過精減結構，強調職能的指揮效率。
第三步，調薪酬。原來干多干少一個樣，現在不一樣，每一個部門的經理都做了這樣的說明，讓他明確干得好多少錢、干得不好多少錢。
第四步，定目標。這個目標既有公司的目標，也有部門的指標，并且不同崗位是不一樣的，還有30%是機動的，因為當時情況不太清楚，留了一些主觀性的評價。部門的指標更多要結合部門的工作來做。
第五步，變策略。要談性能指標，要向終端客戶轉變。從產品營銷轉向方案營銷。
第六步，做計劃。只有把這些舉措轉化為行動，目標才有可操作性。
第七步，強體系，抓兩頭、固中間，打通五條線。固中間是現場的管理，打通五條線。第一，產品線;第二，品質線;第三，產銷線;第四，服務線;第五管理線。這五條線作為整個內部管理的方法。
第八步，也是最后一步，評先進。最后對員工的表現要有公正的評價。
吳老師認為，在戰略績效管理中，目標割裂是其中比較常見的誤區，從目標制定到目標分解，缺少戰略指引�？冃Ч芾肀緛硎菓鹇詫嵤┑墓ぞ�，很多企業把它看作是人力資源部的工作，由人力資源總監或經理來負責全公司的績效管理，這使得人力資源部很尷尬。一方面他們對戰略的理解不夠，權限不足，做分解時得不到業務部門的理解，容易導致績效管理效果不好，另一方面，如果溝通不到位，往往出現人力資源部越俎代庖，代替業務部門負責人考核，以至于業務部門對考核指標和考核結果都不買帳。