從上述對績效考核的描述來看，企業或多或少對績效考核抱有一種功利的思想，要么期望績效考核解決工資分配的問題，使員工的收入拉開差距，要么期望績效能幫助企業對員工進行排名，進行企業所需要的末位淘汰，要么期望員工能感受到壓力，努力工作，加強對員工的監督。
于是，績效考核的本原就被一些眼前的利益掩蓋了，成為管理者手中的工具，成為無形的大棒，指揮著員工的一舉一動。
而這種被短期利益掩蓋了的績效考核，就失去了本身的功能，或者功能不健全，無法發揮作用。就像一些黑樓盤進行野蠻施工一樣，一些企業的績效考核也被野蠻操作，比如突然宣布在某一個時間要進行績效考核，而員工對于考核的內容、考核的標準卻根本不知情;比如由人力資源部制定一些標準模糊、格式統一，與員工的工作沒有什么聯系的考核表格，發給直線管理者填寫;比如考核結束之后，根本不與員工進行面談反饋，就強制員工簽字，以向人力資源部交差;比如，考核指標制定完成之后，就不再關心績效考核，既不與員工溝通績效指標的進展情況，也不對員工進行必要的輔導，甚至當員工表現好的時候，也從來得不到任何反饋信息。
這一些動作，對績效考核來說，都是野蠻的，都是不被提倡的，但卻在很多企業被實踐，甚至很長時間都得不到改善。
做好考核的定位是關鍵。
一、績效考核概念的定位——總結
通常，人們對績效考核的認識是績效考核就是填表打分，按照人力資源部規定的時間，在人力資源部提供的考核表上，對員工過去一段時間的表現進行打分，然后按照企業的要求劃分等級，與工資、晉升、淘汰等人事決策相掛鉤。我把這種考核概念總結為兩個字：“打分”。
這種定位是不準確的，至少是不全面的。因為一旦我們把績效考核的定義定位為“打分”，那么，作為績效管理的中堅力量、績效管理政策執行者的直線管理者，將會只做最簡單的工作，只完成最低的標準，就是在規定的考核表格上打分，除此之外，他們不會在關心其他與考核有關的事情，因為他們認為打分是為了完成人力資源部的任務，績效考核是額外的工作負擔，完成打分已經做了額外的工作，再做其他的工作，就劃不來了!
于是，直線管理者的頭腦中就會認為，所謂的績效考核，實際上就是對員工的表現進行打分。
于是，績效考核就成了被企業利用了的工具，就無法發揮改善員工的績效作用。我們知道，僅僅在考核表格上打分本身是無法幫助員工改善績效的!只是在考核表格上打個分，怎么可能對改善員工的績效有幫助呢?要想對員工的績效起到改善作用，管理者就必須做更多的工作，這個工作就是“總結”。
1、對過去一個績效周期內管理者與員工的工作進行總結
這些總結包括：制定考核指標和考核標準的時候，員工是否參與?員工的意見是否得到了充分的表達?雙方在考核指標和考核標準上的分歧是否已經達成一致?在績效周期內，管理者是否主動與員工溝通績效問題?是否提供了必要的幫助和輔導，影響績效目標達成的障礙是否被明確識別，并被及時清除?員工是否主動與管理者溝通績效問題，管理者提出的建設性改進意見是否得到了執行?等等。
這些問題在績效考核的時候進行回顧，非常必要，因為通過這樣一個總結，讓員工感覺到管理者是在幫助自己，管理者在績效考核中所表現出來的角色是支持者和幫助者，而非簡單的考核者。
這樣，員工才能消除對績效考核的抵觸心理，主動配合管理者，雙方共同完成績效目標，使績效考核成為雙方探討成功的機會而不是批斗會和菜市場，減少雙方的互相指責和摩擦。
2、對過去一個績效周期內員工的績效指標達成情況進行總結
在進行考核的時候，管理者不是對員工打一個分數，把表格交給人力資源部就完成任務了，其實，管理者還有比打分更重要的工作要做，那就是與員工進行一對一的績效面談。
績效考核要想發揮作用，績效面談必須做。在績效面談中，管理者要將自己對員工的表現的打分情況告訴員工，并將每項內容員工的具體表現告訴員工，這當中，既有好的表現，也有差的表現，這兩種表現都要反饋。
對于員工好的表現，反饋要具體，而不能只是籠統地說很好。要告訴員工，他的這種表現為什么好，好在哪里，不能僅僅說，“王輝，你這幾項工作表現很好，我很欣賞”。這樣無原則的表揚對員工一點作用沒有，反倒可能引起員工的反感，認為那是虛偽的表現，所以，對于好的表現泛泛而談是沒有作用的。
要談得具體，讓員工回憶起某一個事件，或者某一個情節，這樣才能引起員工的共鳴。比如，你可以說，“王輝，上周六，你為了公司第二天投標要用的標書，加班到凌晨兩點，而且標書的制作質量很高，受到客戶的認可和好評，我對你的敬業精神和工作質量表示高度認可，希望你能再接再厲，繼續發揚!”
對于差的表現，管理者也應該直接具體地告訴員工，不要遮遮掩掩，遮遮掩掩反而使自己陷入更加被動的局面。比如：“王輝，8月16日，你制作的標書里面的報價出現了錯誤，最后不得不在開標后與客戶協商修改，使銷售員非常被動。不知道這是什么原因造成的?”
3、對績效管理體系的運行進行總結
一個好的績效管理體系一定是一個不斷完善和提高的管理體系，一定是一個不斷螺旋上升的管理體系，而要做到這一點，管理者就不能被動按照考核的體系的要求亦步亦趨，就一定要在其中發揮積極作用，對績效管理體系的運行情況進行總結。
有總結才有提高。筆者給直線管理者的角色定位是兩個詞：“執行+反饋”。直線管理者一方面要執行企業的績效管理政策，有不同意見也要執行，因為不執行，你不可能發現真正的問題，不執行也不可能有問題存在，只有先按照企業設計的績效管理政策執行了，作為執行者的直線管理才可能發現問題，這個發現問題的手段就是總結，總結之后再將信息反饋給政策的制定部門人力資源部，然后由人力資源部統一調度各級管理者進行研討，最后再來調整。
這里的總結包括：績效目標制定得是否合理?考核標準制定得是否合理?公司的績效激勵政策是否合理?各種表格工具是否合適?員工在績效考核的表現，等等。通過對執行政策的總結，為企業調整績效管理政策提供依據，使企業的績效管理發揮更好的作用。
二、績效考核目的的定位——改善
企業為什么要實施績效考核?實施績效考核會給企業帶來什么收益?很多企業對這一點沒有清醒的認識。很多企業認為實施績效就是為了解決工資發放的問題，這是企業實施績效考核目的的焦點所謂，不夸張地說，至少80%的企業都是抱著這個目的去操作績效考核的。
實際上，通過實施績效考核來解決工資發放的問題，破除平均主義，這種想法本身沒有錯誤，但是如果把實施績效考核的目的僅僅定位于這一點，把所有的努力都指向這一點，就有問題了。
抱著這種目的，會使員工從關注績效改善轉向關注自己的口袋，關注工資卡的上的數字，那么員工就會想方設法獲取高分，而不會把精力放在長遠的績效改善上。
作為操作績效考核的人力資源部和各級直線管理者，也會只是把績效考核當作企業實施相關人事決策的工具，而不是去關注如何通過績效考核改善員工的績效，進而改善企業的績效。
所以，要想使績效考核發揮作用，還原本質，企業必須把績效考核定位在績效改善上。
如果把績效考核的目的定位于改善員工的績效，進而改善企業的績效，我們在操作績效管理的時候，就必須重視績效管理系統的建設，建立起“制定績效計劃，設定績效目標→績效溝通與輔導→績效考核與反饋→績效改善與提高”這樣的管理流程，強調員工的參與，強調雙向溝通，強調績效管理過程的溝通與輔導，使績效考核成為完整績效管理系統的一部分，而不是單獨存在的環節。
當我們把績效考核放到績效管理系統進行整體操作的時候，績效考核就是不僅僅是個填表打分的簡單動作，而是一個總結和提高的過程，績效考核就會還原到本質，真正發揮作用。
三、績效考核作用的定位——系統
最后，用一點筆墨談談績效考核作用的定位。正如前面所講很多企業只是把績效考核的作用定位于發放工資，這是不完整的，甚至是功利的。所以，我們必須系統地看待績效管理的作用。
這里，筆者對績效管理作用的定位有以下幾個方面：
1、改善員工的績效
這是績效考核的最根本的作用，必須首先改善員工的績效，然后才可能改善員工的收入和聲譽。
2、為員工培訓提供信息
通過績效考核的總結過程，找到員工績效中存在的不足，結合企業的要求，為員工制定合理的培訓計劃，幫助員工改善績效。
3、為員工的職業生涯管理提供信息
單純的職務等級的晉升的天花板已經讓很多企業意識到，必須找出更好的辦法，使員工獲得職務之外的晉升，才能更好地激勵員工，留住人才，因此職業生涯管理成為人力資源的熱點，績效考核可以為職業生涯管理提供信息。
4、為員工的薪酬管理提供信息
眾所周知，績效考核可以為員工工資標準的確定以及工資晉級晉檔降級降檔提供信息。