如果企業把績效管理都做成數據與量化的考核網，而不是溝通與反饋的契約網，那令人更加崩潰的日子還在后頭。
近些日子，每當看到企業考核績效的大批表格、不斷推陳出新的目標分解法，或是咨詢報告中的泛濫數據，腦袋里縈繞不去的總是一張巨大的蜘蛛網，網上全是數據。我對自己說，“你為了績效考核崩潰的日子不遠了。”
相信我，瀕臨崩潰的絕非我一個。關于績效這件事，有大把的工具、理念和案例堆積在商學院的書架上，也不乏人力資源部門與一線經理們兢兢業業地播種表格，收獲數據。但憑心而論，有多少人喜歡擺弄這套東西呢?美國斯坦福大學的JefferyPfeffer教授舉過兩個例子：有些硅谷公司給按時完成員工考評的經理買緊俏籃球票以資獎勵，而當SAS的HR前老總DavidRusso把年終考核的表格付之一炬時，員工歡呼不已，同行奔走相告。咱們中國企業做事風格可能略有差異，但是管理者和被管理者們普遍都不待見績效考核，這個是事實。
不待見績效考核，不等于不待見績效管理，特別是高管們，都熱衷于探討這個話題�？冃Ч芾恚秃孟駧Т痰拿倒�，或是油炸臭豆腐，讓人愛恨交加。績效管理的概念比績效考核寬泛，撇開考核，最重要的還有溝通與反饋。目前管理者們普遍聚焦“合理分解目標”、“精準量化KPI”和“解決不同部門考核體系的‘不公平’”，以及“薪酬與考核結果掛鉤”等計劃與考核問題上，忽視績效的反饋與溝通。其實我的“蜘蛛網”幻覺并非毫無道理，因為績效管理體系的本質，就應該是一個大網，不過不是一個數據的網，而是溝通的網�？冃Ч芾眢w系本質上就是一個溝通體系。
績效管理網住的是雇傭的契約關系。績效是每個組織成員按照組織分工確定的角色承擔的那一份職責�？冃Ш托匠晔菃T工與組織契約之間的對等承諾。這種承諾是經濟上的，更是心理上的，需要不斷溝通來維持。而績效管理是組織為實現其目標而展現在不同層面上的期望，期望只能通過溝通與反饋落實在行為上�？己藬祿禽o助溝通的，不能凌駕于溝通之上。
從這個角度看績效管理中的常見問題，其實全部是溝通問題：“合理分解目標”是為了把組織大的期望拆分成針對團隊或個人的便攜式小期望，易于理解：“精準量化KPI”是為了把組織的期望用數字方式表達明白，統一語言;不同部門之間的絕對公平?在我看來是永遠不可能達到的，只能通過溝通改變員工的期望來緩解矛盾;而“薪酬激勵與考核結果的掛靠”，更是企業溝通期望與兌現承諾的關鍵話語，在這個方面口齒不清就會讓員工對整個雇傭契約產生疑惑。
績效管理體系這張網承載的不僅是契約與承諾，還有權力。比如“誰來考核我”對于員工來說傳遞的是，誰是組織里對我“重要”、“無所謂”或“最無關緊要”的人?而“考核信息是否會從我的下屬和同事中來”則會影響組織成員相互之間的權力感知。當反饋來自不同方向，而不僅僅自上而下這一個渠道，組織中的權力就會相對分散，信息的傳遞也會更順暢。
此外，企業對于績效考核信息的運用方式，直接傳達了企業對于員工發展的態度。如果只是把考核信息收上來，簡單通知員工因此漲落多少工資，就是告訴大家要把目光集中到以前的行為與打分體系的所謂公平性上，員工的注意力會集中在“為什么我和他相差這么多”、“這個分數是怎么打的”等“回頭看”的話題上。如果企業力求把考核信息結合員工的詳細行為反饋，鼓勵正確行為并糾正偏差，就能把員工注意力引導到行為改進上。如果進一步把反饋的信息用于團隊的技能組合與個人的職業發展，就確實是鼓勵大家“向前看”了。如此形成以發展為導向的良性互動，打分者與被打分者都松了一口氣。
績效管理是活的，而活力的來源是時刻不斷流動的反饋與溝通。半年一次的績效反饋是積塵的蜘蛛網�？己藬祿䲡r�？梢杂米鳒贤ㄅc反饋的輪子，但是活人不能讓數據粘在網上。無論目標設定看起來多么合理，KPI多么精準，如果企業把績效管理都搞成數據與量化的考核網，而不是溝通與反饋的契約網，那令人更加崩潰的日子還在后頭。不如學美國的DavidRusso或是中國的孫行者，一把火燒了這個盤絲洞。