隨著績效考核被越來越多的企業運用，因績效考核而暴露出來的矛盾和問題也越來越多、越來越突出。很多企業在運用績效考核之初，其實并未理解績效考核的要義和根本目的，導致績效考核在實際操作中，不僅沒有發揮積極的作用，更多的時候反而起了反作用，傷害到了企業正常的管理和日常運營，甚至影響到了內部員工的穩定性，不但績效沒有得到提升，甚至還造成了部門之間的對立，影響了公司的工作氣氛和整體績效水平。
那么，怎樣推行績效考核，才能真正發揮績效考核的作用呢?我覺得首先得從理念上給予正確的認識。
一、績效考核，考核的是績效本身而非員工
很多企業推行績效考核最直接的目的，就是為了區分業績高和業績一般或較低的員工，以便于獎勵優秀員工，鞭策一般員工，懲戒落后員工。因而大部分企業績效考核關注的焦點在于員工，通過考核看員工做得好不好。正是由于對考核員工過于關注，所以大多數企業應用考核結果只是作為獎懲的依據，即根據考核的結果，確定每位員工績效獎金的額度。獎懲完成即意味這一輪考核的完成和下一輪考核的開始。在員工看來，績效考核就是扣工資或扣獎金的工具。
殊不知，這樣的考核除了勞民傷財之外，沒有太大的意義，對企業績效水平的提升也沒有太大的幫助，操作不好，甚至會影響員工的工作積極性。這是因為，簡單地利用考核結果作為獎懲的依據，對員工能力的提升和下期考核成績的提升沒有任何幫助，即便是員工想改善自己的績效，也不知道該從何處下手，常常感到無助，甚至是會產生一種無力感，長此以往，肯定會影響到員工的積極性和穩定性。
其實，績效考核，考核的應當是績效本身，也就是績效的現實水平和目標之間的差距。只有把關注點從員工身上轉移到績效本身上來，我們才會去分析影響績效水平的真正原因。因為，通過分析績效的真實水平和目標之間造成差距的原因，你會發現除了人的因素——如能力、心態----之外，還有可能是流程、工藝、計劃控制、設備故障等等一系列其他客觀因素。這個時候，單純依靠給人以壓力——如罰款或者扣發績效獎金——是無法解決根本問題的。假如客觀問題沒有解決，而指標又沒有更改，則下期該目標同樣必然無法達成。這樣循環下去，員工不崩潰才怪。
所以，我們必須明白，績效考核的根本目的在于找到現實和目標的差距，針對差距找到影響績效的真實原因——可能是人的因素，但也有可能是其他客觀因素。當顯然是人的因素時，就應當合理利用績效考核的結果，給予員工獎懲、培訓等(當績效不彰的時候，更要重視培訓的作用，想法設法提升員工的崗位能力，而懲戒只能作為輔助手段。因為，如果沒有能力的提升而只是一味地強調對員工的懲戒，那么員工在這個過程中只有損失沒有獲得，肯定會強力抵制績效考核)。當發現是其他客觀因素造成的影響時，就應當深入分析是什么原因(如資金、流程、工藝等等)，并從根本上予以解決，為公司和員工整體績效的提升掃除障礙。
二、績效考核，考核的是問題，使隱藏的問題得以暴露
有一個相反的例子。Z公司是一家建筑工程公司，該公司在推行績效考核的過程中，質量安全部有一個考核指標為“重大安全事故數為0”，評價標準是：出現一次重大工傷事故本指標即為0分(一票否決)。對重大工傷事故的定義是：因工傷造成的經濟損失超過5000元。在沒有推行績效考核之前，工地上所有的工傷事故質安經理都會向公司匯報，并制定措施，以防止類似事故再次發生。但推行績效考核之后，對工傷事故的匯報基本上就沒有了。經過調查發現，原來，公司在項目施工方面采取的都是承包制，即承包給外部的施工隊。在簽訂承包合同的時候，同時和施工隊簽訂了安全責任協議，明確規定傷亡事故責任和因此造成的損失全部由施工隊承擔。以往沒有推行績效考核的時候，由于不牽涉到責任問題，質安經理都會向公司匯報所有的安全事故，但推行績效考核之后，質安經理怕承擔安全事故的責任，就不再向公司匯報實際發生的安全事故。同時因為施工隊自負安全責任，自行處理醫療和賠償問題，公司除了質安經理的匯報之外，很難獲知安全事故的真實情況，給公司的安全管理造成了極大的不利影響。
造成這種局面，應該是考核指標的設定存在問題，責任沒有劃分清楚，使質安經理不敢也不愿承擔額外的責任�？己说哪康模谟谀苁闺[藏的問題能夠被發現，從而解決問題，并有效提升績效水平，而不是使問題隱藏起來。
這就要求我們在設計考核指標的時候，一定要科學合理，便于操作，同時兼顧到人性，千萬不能設計出責任含糊不清、表達稀里糊涂、根本上又違背人性的指標，以免起到相反的作用，甚至成為員工的笑柄。
三、績效考核，考核現實而非理想，更不是為了趕走員工
有些公司在制定考核指標時，恨不得把目標定到天上去，似乎目標定得越高，績效也會越高一樣，根本沒有考慮到公司的實際情況、行業的整體水平和員工的實際能力，以及其他的客觀制約因素。這種過于理想化的指標，嚴重脫離了實際，可望而不可及，根本無法達成。于是員工干脆放棄努力，破罐子破摔，根本不去理會它，有的員工甚至抱著大不了走人的態度，從而對企業內部員工的穩定性造成了惡劣的影響。本來績效考核的目的是為了提升績效，但由于目標定得太高，反而使人望而生畏，自動放棄，可謂得不償失。
所以，我們得知道，績效考核，考核的是現實，考核指標的制定必須基于現實的基礎，經過適當的努力，必須能夠實現，而不能不著邊際，過于理想化，否則必定會被員工拋棄。
四、績效考核不是監督，不是量化的數字，更不是部門對立
很多管理者甚至是公司高層，都寄希望于績效考核的監督作用，以為推行了績效考核就可以監督員工工作完成的情況，就可以監控員工的工作過程。以這種思路看待績效考核，很容易造成管理者和員工之間的對立，不但不利于高績效的形成，還會影響到員工正常工作的積極性。其實績效形成的過程是管理者和員工持續溝通的過程，是管理者指導和協助員工的過程，是雙向合作的過程。雙方不是監督者和被監督者之間的關系，而是合作伙伴的關系。只有從對立走向合作，才會產生高績效。
關于績效考核的量化問題，有人極端地認為，不能量化就無法考核，無法考核就無法管理。我覺得這話說得多少有點絕對化。誠然，量化的確是考核的必要手段，也是設計考核指標的基礎。但從實踐的情況來看，并非所有的績效指標都可以量化，如價值觀、敬業精神、道德品質等。一味追求量化，就會掉進“為量化而量化”的陷阱，導致考核指標設計得不倫不類，績效考核也變得不倫不類，類似“民族復興已完成62%”這樣的笑話也肯定會出現。
所以，績效考核，不能一味追求絕對的量化，而應當根據企業實際情況，能量化的盡量量化，不能量化的盡量細化，既不能量化又不能細化的盡量流程化。
看到過很多企業由于沒有理解績效管理的原理和意義，沒有建立企業的目標體系，只是基于崗位職責，強調職能的最優化，同時又想當然地認為績效管理是人力資源部的事，各部門之間相互提供考核數據，最終數據匯總到人力資源部進行計算，從而得出考核結果。
這樣做的結果往往是，等考核結果一出來，甲說乙提供的數據不準，乙說丙提供的數據不完整，丙說丁提供的數據不客觀，大家吵作一團。這種為考核而考核的作法，沒有統一的目標，沒有正常的考核方式，不可避免地會造成部門之間的對立。
正確的做法是，企業首先必須確定統一的目標并逐步分解，而不是簡單考核職能的最優化;其次重視和發揮直線經理在績效考核過程中的重要作用，采用上級直接考核下屬的方式，而不是過于強調或人為夸大人力資源部的作用;考核關注的重點也需要從追求量化轉變為績效本身的提高，從而避免部門對立的產生。
五、績效考核無法單獨發揮作用