歲末年初，許多企業都要進行績效考核，來對員工一年來的業績進行回顧和評價。但是從許多企業以往績效考核的結果來看，結果卻并不盡如人意：管理層覺得考核并沒有對員工進行恰當區分，員工業績優劣不明顯;員工覺得考核結果并未反映出自己的工作實績，自己受到不公正待遇，因而滿腹牢騷甚至萌生離意。那么這一切又是怎么產生的?人力資源管理者如何面對目前績效考核中的各個難點，從而發揮績效考核在人力資源管理中的核心作用?下面，我想用一個案例來進行分析。
JBC公司是一家民營房地產開發企業，注冊資本逾億元，是所在地區首屈一指的房地產開發公司。公司本部下設行政、財務、工程、投資等四個總監及若干個部門。近年來，隨著企業開發規模的日益擴大、組織結構日益復雜，員工數量逐年增多，JBC公司領導層逐漸認識到績效管理在整個企業管理中的重要意義。年中，該公司進行了第一次真正意義上的績效考核。這次考核在公司員工中產生了比較大的震動，員工開始關注績效考核。同樣，這此考核中也暴露出許多問題。
問題何在?
在考核結束后的總結報告中，公司人力資源部將該次績效考核中出現的問題總結為以下五個方面：
一是考核準備不充分。在考核之前，JBC公司部分部門和員工對考核的思想認識不統一，有的部門能夠按照人力資源部的安排及時進行述職報告，有的部門則比較拖沓，步伐不一致;有些部門和員工對考核的重要性認識不足，認為只是走過場而已，最終還是老總說了算;同時，部門主管對考核中必需的基本數據準備不夠，造成在績效考核時實際上無法正確掌握下屬工作完成情況，只能根據個人印象或零星數據來打分，主觀性很強。
二是考核目標不合理。JBC公司的考核目標方面出現的問題相對比較多，員工在這方面的反應也比較激烈，主要表現在：1、考核目標未能體現出二八法則，事無巨細，均囊括在考核目標之中。2、目標分解不合理。一方面，公司在年初制定總體目標任務后，只是簡單地按照部門進行分解，沒有在高管層和普通員工層級進行分解，導致目標體系不完整。另一方面，公司在分解具體目標時也出現問題。譬如，公司全年銷售額定為4億，實行年終考核，結果上半年完成1億，下半年完成3億，年終考核結果就是完成目標。但在具體執行時，年度目標卻被分解為上、下半年各2億的目標。這樣一來，銷售部上半年的考核就是不合格。銷售部對此很不滿意。3、目標權重設定比較隨意。個別部門在設定權重時往往不是根據部門職責及工作目標的重要性來設定權重，而是比較隨意地分配權重，結果是對某些職責或工作目標賦予了不恰當的權重。
三是考核標準不明確。公司雖然在部門目標管理卡中確定了考核目標，但卻沒有明確的考核標準。例如公司工程部的目標管理卡中規定在6月底完成**花園的二期工程，但卻沒有規定考核的具體標準，使得考核者無法根據工程按期完工、提前完工、拖延工期等情況進行評價。即以對工程按期完工這一情形為例，有的考核者認為已完成并打下高分，而有的考核者認為完成卻打下比較低的分數。
四是考核形式水土不服。JBC公司年中目標考核時采取了團隊考評的方式，每個被考核者在接受主管質詢的同時，接受團隊的考核。行為態度考核采取了準360°考評的方法，每個被考核在自評的同時，還要接受同事、下屬、上級的考評。采用這種考核方式的初衷是好的，但是實際的效果并不理想。作為考核團隊成員的平級同事，很難指出被考核者的問題。而在行為態度考評中，自評和下屬評的結果明顯脫離實際。
五是考核結果分布不合理�？己说哪繕酥皇菍炐銌T工和平庸員工區別開來。但是JBC公司年中考核后卻在部門之間出現考核得分畸高畸低的現象。有的部門員工得分普遍偏高，有的部門得分則普遍偏低，造成員工對考核結果的認同感很低。
解決之道
針對年中考核中出現的許多問題，JBC公司的人力資源部分析問題、總結經驗，在年終考核時提出從以下幾個方面進行改進：
一、完善目標管理卡。JBC公司的部門目標管理卡分為年度目標管理卡、上半年目標管理卡和下半年目標管理卡。其中年度目標管理卡主要用于在年初分解公司的年度目標。上半年和下半年目標管理卡主要用來分解本部門的年度目標。由于目標管理卡中的考核目標和權重是經過各部門簽字確認的，所以人力資源部對這些內容未做修改，主要是明確了考核目標的衡量標準。例如工程部的目標管理卡中規定某樓盤的2期公寓在今年2月底交房，沒有比較明確的衡量標準。在這次修訂中，人力資源部為其明確了衡量標準，即按時完成或提前完成，得90-100分，考核者根據其實際完成績效酌情打分;未按時完成給分最高不超過70分，延期一個月內酌情給50-70分，超過一個月給0分。這里，企業完全可以根據實際來規定，關鍵是仔細劃分考核目標的完成結果類型，然后結合企業的實際要求來制定明確的衡量標準。
二、制訂了考核計劃，進行考核培訓。在年終考核之初，JBC公司人力資源部就制定了詳細的考核計劃，對目標管理卡的完善、考核培訓、考核數據的收集、績效面談的形式、考核評分的形式、考核結果的確定等內容做了詳實的規定。之后，人力資源部根據既定的考核計劃，對公司部門經理以上的員工及時進行了培訓，讓大家熟悉考核計劃、明確自身角色和責任，為年終考核的順利推行奠定基礎。
三、采取適合本公司需要的考核形式和考核主體。JBC公司的績效考核內容包括目標考核、行為態度考評和例外考核。這雖然是一個相對比較完善的考核體系，但需要結合企業實際。在年終目標考核中，人力資源部改變了年中考核時對目標考核采取團隊點評的方式，引入了直接主管和跨上級考核的方式，比較好地消除了直接主管在考核時容易出現的各種誤差。在對員工行為態度考評中，人力資源部決定暫時放棄員工自評和員工下屬評價兩種形式，采取同事考評和主管評價相結合的方式，重視由員工日常工作往來較多的員工對員工的工作行為態度進行評價。這種改變對那些處于快速成長期的企業有重要意義。因為在這些企業中，由于企業成長迅速，管理層和員工的素質層次不齊，如果簡單地強調管理工具規范性和全面性，可能造成水土不服，效果反而不好。
四、對年終考核得分進行強制分布。針對年中部門員工考核時出現的寬容和趨中現象。人力資源部提出采用調整系數對部門員工得分進行調整，之后再分層級進行強制分布。這樣，雖然并不能從根本上保證年終考核能真正做到優劣分明，但是比起年中考核的結果已經進步不小。
未來之路
從上面的案例我們容易看到，JBC公司對績效考核從敷衍了事到鄭重其事，本著逐步改進、持續提升的思想，對績效考核的形式和流程一步步加以改進，取得了不小的成績。但是，站在專業的角度，我們尚需指出，未來JBC公司績效考核中還有下面一些根本性的問題必須在日后盡快解決，這是JBC公司的績效考核在未來能否真正成為改善員工和企業績效利器的關鍵所在：
一、建立完整的目標管理體系。盡管JBC公司上下對目標管理和目標管理卡的重要意義業已達成相當共識，但是公司目前的目標管理體系仍然很不完整，突出表現在公司僅僅存在部門經理的目標管理卡，而沒有主管副總、部門下屬員工的目標管理卡。我們知道，組織架構是實施企業戰略的載體，企業的戰略要最終通過組織架構的各個組成部分去實現。因此，組織架構中各個單元的績效都必須予以關注，否則就很難控制整個公司目標的實現過程。與此同時，完整的目標管理體系必須是動態的，必須適應公司經營情況的突然變化。JBC公司必須健全目標管理的流程，建立規范的目標調整機制。當出現公司目標發生重大變化后，企業就可以循既定的程序來對部分目標進行及時調整，保持考核目標的開放性和有效性。
二、靈活地運用SMART原則來設定各種目標。JBC公司的考核目標存在的主要問題是定性目標過多、關鍵目標不突出。企業運用目標管理的初衷是實現關鍵目標的可控制化。但是JBC公司現有的目標管理卡中，部門關鍵目標很不突出，許多細枝末節也被包括進來。接下來，JBC公司必須學會抓大放小，在每一個目標管理卡中都要重視關鍵結果領域、突出關鍵目標。這意味著通常一個目標管理卡只需包括5-7個考核目標就可以了。與此同時，JBC公司要運用SMART原則，確立合適的考核目標。目前，JBC公司關注比較多的是T因素，對其他因素考慮甚少，在未來的目標管理流程中需要更多關注其余因素。