改變你的績效管理方式
“在績效管理的會談過程中，經理們通常將焦點集中于結果和糾責，而忽略最重要的部分。” SusanFowler，新書《Why Motivating People Doesn’t Work … and What Does.》的作者如是說。在一次肯布蘭佳公司的訪談中，Fowler建議管理者將“關注結果及責任”轉變成為創造員工能夠提高績效的環境。
“以結果為導向并對員工糾責”與“幫助員工完成結果”之間有很大的區別。員工希望能夠完成業績。他們想要為企業做出貢獻并做對的事。如果你作為一個管理者，發現自己正在因業績而向員工糾責將會引起目標、衡量標準及工作環境的流程瓦解。
“人總是能夠被激勵”Folwer解釋道。“領導的任務是要了解如何激勵員工并使員工發現機遇做出選擇。”
Fowler鼓勵管理者去辨別不同的動機因素——或者是激勵員工的原因。 激勵因素分為兩大塊：最優的和次優的。
次優激勵因素由外在動機產生，例如錢、獎勵、職位和權利，或者是由目標沒有達成而產生的消極影響。
最優激勵因素為與工作一致的高層級的價值觀(與高尚的目的有關)，或者來源于愉悅感。Fowler解釋道， 那些被最優因素激勵的員工通常會發現工作的價值，提高經驗及感官，加強人際關系和提升新技能。
選擇自由激勵因素的企業不僅會承受長期的績效、生產力及改革的損失，同時也需要花費大量的時間去處理員工的心理需求：低士氣、高離職率、缺席、員工減少及員工為補償無法滿足的需求而表現的消極行為。這導致員工對于工作的一個交換態度“我只有得到這些時才會這樣去做。”
“這種方法誘發潛在的損失，”Fowler解釋道：“在這種情況下員工無法發揮最好的表現，以次優因素激勵員工能帶來短期結果上的利益，但無法獲得員工的服從。”
換一種方式
Fowler建議領導者采取另一種方式提升員工的“自治性、歸屬性、能力”。 “良好的開端應從改變展示目標及期限開始。重塑目標和截止日是幫助員工成功的關鍵因素。”
“通過詢問提升員工的能力，‘你今天所做的能對明天起到什么好的作用?’而不是僅僅關注‘你今天做了什么?’”
這是關于如何通過與員工進行激勵會談來辨別員工的激勵類型并指導員工做出更好的選擇——為了員工自己同時也為了企業。
出處: 美國肯布蘭佳公司
翻譯: Joan 編輯：Lydia