如果要對企業老總進行實施績效考核的目的的調查的話，相信80%的受調查人會填寫“為了調整工資”，或者是“為了激勵員工”(其實是調整工資的另外一個說法)。這一點都不危言聳聽，至少我所了解和接觸的企業全部都是為了達到這個目的而實施績效考核的。
那么，我們實施績效考核的目的難道就是為了調整工資嗎?顯然不是。調整工資是企業實施績效管理的眾多目的之一，是最直接的目的，而根本的目的并不在這里。實際上，績效管理的最根本的目的是為了改善績效，通過改善員工的績效，進而改善企業的績效。
彼得圣吉在《第五項修煉》里說，“顯而易見的解往往無效”，他說，“在日常的生活中，應用熟悉的方法來解決問題，好像最容易，因此我們往往固執地使用自己最了解的方式。當我們努力推動熟悉的解決方案，而根本的問題仍然沒有改善，甚至更加惡化時，就極可能是‘非系統化思考’的結果”。
在績效管理這個工作上，制訂績效考核指標，然后填表打分，就是應對績效考核的“顯而易見”的解，是應對績效考核的最簡單、最直接的方式，我們知道，這種解題的方式效果并不好，并不能解決企業的根本問題，反而可能因此給企業帶來不好的東西，如：直線管理者的責難，員工的怨言和不解，使績效考核走向另一面，實施績效考核非但不能給企業帶來效益，反而使企業變得更加混亂更加無序。
因此，企業不要再抱著績效考核不放了，不要一提績效就談考核，一提考核就談調整工資，這種思考方式已經限制了企業的思考，已經成了企業的“智障”。如果你還不趕快調整你的思考方式，如果你還不轉變你的觀念，那么，績效考核就不再是雙刃劍，恐怕就是一把尖刀，就像績效主義毀了索尼的作者所言稱的那樣，直接毀了你的企業。
鑒于此，筆者的建議是，無論你一開始的目的是什么，是為了調整工資也好，是為了解決晉升問題也好，是為了淘汰不合格的員工，你都要把你的目標集中于一點：改善績效。這是實施績效管理的根本目的，是我們操作績效管理和績效考核的大前提、大方向，也是導引企業解決績效管理難題的唯一明燈。
在這個前提的基礎上，企業要在以下幾個方面做出改變：
一、績效管理的系統思考
1、績效計劃，制訂績效指標
企業在設計績效管理方案的時候，不能僅僅關注考核指標的制定，關注填表打分的簡單動作，更要關注考核發揮作用的機理，既然我們進行績效考核的根本目的是為了改善績效，那么我們在設計績效指標的時候就要關注它們對企業的貢獻，貢獻是我們進行指標分解的核心關鍵詞，我們所有的貢獻都要圍繞貢獻展開。因此，我們在制訂績效計劃之前，首先要明確員工應該如何通過履行職位職責為企業做出貢獻，明確企業的戰略目標和年度計劃。績效考核指標的作用就是為戰略目標和年度計劃成功落地做出貢獻。這就要求我們從企業的戰略目標出發來分解績效指標。
另外，績效指標的分解是逐級進行的，現有企業的指標，再有部門的指標，最后是崗位的指標。如果企業只考核直線管理者，不考核員工，那么直線管理者的指標就無法完成，壓力就全部集中在直線管理者的身上，最終導致管理者被壓跨，績效考核流于形式。因此，我們在設計績效考核的指標的時候，應逐級進行分解，從企業高層領導到中層管理者到基層員工，都要承擔一定的指標，最終形成指標支撐體系。
由于每個人都承擔指標，因此知情權是每個員工都應該享受的權力，所以，績效管理的方案設計里應體現出員工參與的特點，在制訂考核指標和衡量標準的時候，管理者要和員工共同協商，制訂出基于企業要求和員工認可的績效考核指標。
這是績效管理系統思考的第一個部分，制訂考核指標，形成管理者和員工雙方認可的業績合同和績效考核表，為績效管理打下堅實的基礎，包括物質層面的基礎——業績合同和績效考核指標和精神層面的基礎——員工參與，員工的意見受到重視。
2、績效輔導和實施
考核指標制訂完成，管理者和員工雙方簽字，并不代表績效管理工作的結束，也不是暫時的終止，而是進入一個更加重要的環節——績效輔導與實施。因為考核指標不能被自動完成，完成考核指標也不僅僅是員工自己的責任，而是管理者和員工雙方的共同利益，幫助員工完成績效指標，為其提供資源和支持，清除障礙是管理者的職責所在，因此，在指標制訂完成以后，績效管理就進入了輔導實施階段。
在輔導實施階段，管理者要做的工作大概有以下幾個方面：1、跟蹤績效指標的進展情況，隨時翻閱當初制訂的績效指標，明確員工的指標完成情況是否如期初所料，正在按照正常的進展進行，如果沒有，問題在哪里，應該采取什么措施干預一下，使之回到正確的軌道;2、員工在完成績效指標的過程中，是否遇到了困難，是否需要提供幫助?當員工遇到了困難或需要幫助，管理者應及時以支持者和幫助者的身份出現在員工的面前。3、績效管理的根本原則是“沒有意外”，即員工對自己的考核結果以及所應得到的獎勵或懲罰不會出現意外，為了保證這個原則，管理者應在平時做好績效記錄，記錄員工的表現，包括好的表現和不好的表現，記錄員工的表現的好處在于，為績效考核提供事實依據，為績效改善提供事實依據，更重要的是，它能為人事糾紛提供事實依據，《勞動合同法》對解雇員工提出了更嚴格的要求，要想解雇一個員工，必須有足夠的證據支持，才能在勞資糾紛中占據主動，而績效記錄則是提供證據的重要來源。
3、績效考核與反饋
制訂了績效指標，對員工進行了績效輔導，下面就是我們管理者最熟悉的績效考核環節了。作為系統的績效管理體系，對績效考核的要求也是與以前的方式有很大的不同的。系統化的操作方式是，“考核+反饋”，也就是說，衡量管理者績效考核工作做得好與不好的標志，不是打分劃等，而是績效面談，因此，管理者在給員工打完分之后，應與員工進行高效的績效面談。針對員工上一績效周期內員工好的表現和不好的表現進行反饋，幫助員工正確認識自己的優勢和不足，持續改進績效。
4、績效診斷與提高
績效管理系統的最后一個環節是診斷和提高，畢竟改善績效才是績效管理的最終目的，因此，管理者要做兩個診斷工作，一個是針對員工績效的診斷，一個是針對績效管理體系的診斷。通過對員工績效的診斷，發現員工在知識、技能、經驗方面的不足，并制定改進計劃，幫助員工獲得提升。另外，沒有絕對完美的績效管理體系，只有不斷改進的績效管理體系，因此，在每年年底，HR部門應組織各部門對現有的績效管理體系進行診斷，從績效指標、管理者的工作方式、績效考核程序、獎懲措施的兌現程度等各個方面進行滿意度調查，找出績效管理體系中存在的不足，并加以改進。
二、管理者的有效性是績效管理系統的保證
我們知道，績效考核之所以失敗，方法和工具的不足只是很小的一部分，最根本的是管理者的觀念導致的。因為，當我們提出系統化的績效管理思路時，管理者并沒有做好充分的準備，管理習慣和行為方式并沒有隨之發生改變，并沒有按照績效管理的觀念去操作，在執行企業的績效政策當中只是被動應付，只做最簡單的填表打分工作，依賴表格而不是溝通，因此導致好的績效管理系統在執行中變形，最后流于形式。
因此，績效管理的第一要務是轉變管理者的觀念，使之掌握正確的觀念和操作思路，從思想上解決問題，而不是工具和方法。
筆者建議，管理者應至少轉變以下五個觀念：1、績效管理是一個系統，必須以系統的觀念看待和對待它;2、績效溝通必須持續進行，績效溝通貫穿績效管理的始終，必須堅持;3、管理者和員工是績效合作伙伴，雙方是站在同一條船上的，管理者必須幫助員工實現績效指標;4、員工是自己績效的主人，所以必須發揮員工的積極性和主動性，讓員工主動參與到績效管理中來;5、績效管理的目的在于改善績效，必須持續改進。
與之相適應，管理者應演好五個角色：1、合作伙伴;2、輔導員;3、記錄員;4、公證員;5、診斷專家。關于這五個角色，詳細內容見我的另一篇文章《績效管理中直線管理者的五種角色》。
結束語：績效管理最終是一種思想，持續改善績效的思想，為使這種思想發揮作用，我們必須把績效管理看作一個完整的系統，并在工作中做出根本性的改變，以幫助員工改善績效為出發點，積極轉變觀念，演好角色，使績效管理真正成為高效管理的平臺而不是負擔!