績效考核不等于績效管理，它只是績效管理的一種途徑和手段。然而，很多企業甚至一些咨詢師和培訓師，則把績效考核當作全面績效管理，“以考代管”。不僅如此，即使在績效考核中也存在著一些嚴重的問題。因此，筆者針對這些問題，提出如下“九要九不要”之建議。盡管這些建議不是全部問題所在，也并非靈丹妙藥，但我相信，只要避免就一定能見到效果。
一、要真抓實干，不要形式主義。
績效考核不能擺架勢，講形式，而要真抓實干。一些企業把功夫下在了形式主義上，具體表現是：文件一大堆，花樣百出;理論一大套，花里胡哨;表格一大摞，實用性甚少�？删褪侨鄙賹崒嵲谠诘姆椒�，就是缺少實效性。
二、要結合實際，不要本本主義。
企業的績效考核辦法多出自高層管理者和咨詢者之手，這沒錯。但是，錯在這些“考核辦法”并非來自客觀實際，多為“秀才”杜撰;錯在與實際情況不符;錯在一廂情愿的主觀臆斷;錯在沒有同基層操作者和管理者進行充分地溝通和共研。因此，很多企業的《績效考核管理辦法》聽起來合理，用起來別扭;看起來象樣，做起來難堪。成了阻礙績效考核的羈絆，成了只能放在柜子里的本本。另一方面，即使遇到了與實際不符的問題，也不去改善，硬著頭皮往下推行，而且還一味地強調“考核的力度”。其結果只能是作繭自縛。
三、要公開民主，不要神秘主義。
考核本來就是公開公平公正的事情，可是有的企業硬是把它搞得神秘兮兮，一會兒與崗位測評相結合，一會兒與性格測評相結合，一會兒與人際關系相結合，一會兒與態度相結合，就是不同真正的績效相結合。在考核中搞什么“背靠背”，就是不搞面對面;搞什么“上司權重”，就是不搞“員工尊重”。凡此等等，嚴重傷害了員工的自尊。尤其是有的企業在某些咨詢師的建議下，對中基層管理者進行什么“管理風格”、“性格特質”、“人格品質”之類的測評與考核，弄得大家怨聲載道，哀怨不止。這些企業的領導者完全忽視了績效考核的“績效”這個本質。
四、要客觀現實，不要主觀主義。 很多管理者在考核員工績效打分時，并不都是依據客觀實際來評價，往往是憑借主觀印象，尤其是在績效綜合排名上，總是講求所謂的“平衡”。比如：對印象好的就調高一點分數，對印象一般的就保持考核分數不變，對印象壞的就跳低一點分數，哪怕只有零點幾分，一下子就拉開了“檔次”。于是，在排名上就分出了三六九等。
五、要發展提升，不要蓋棺定論。
很多管理者不愿意做較差員工的艱苦細致的發展提升工作，更不會做部屬的培育。他們對較差的員工總是帶著有色眼鏡，總是一碗涼水看到底。往往對較差的員工下死結論，搞蓋棺定論。殊不知管理者的角色也是需要轉變的，也是多維的，既要管也要幫，更要輔導。
六、要真誠助力，不要袖手旁觀。
很多管理者常常說：“腳上的泡是自己走的。”甚至還說：“這年頭誰管誰?”他們的管理哲學就是“看好自己的門，管好自己的人，干好自己的事。”對于那些需要幫助和輔導人干脆視而不見、漠不關心。試想，如此下去還有團隊精神嗎?還有上下同欲嗎?還有團結共進嗎?體現出管理者的責任嗎?
七、要化繁為簡，不要化簡為繁。
我們在思考問題的時候，化簡為繁是必要的。但是，績效考核則必須化繁為簡。如果繁瑣起來那可就真的麻煩了�？墒牵陀幸恍┢髽I不怕麻煩，甚至把企業搞得象一所“績效考核研究院”。不但程序復雜、流程繁瑣、說法太多、原則過細，而且搞起考核評比來，就象搞運動，大轟大嗡，好像企業別的都不需要搞了，只搞績效考核就行了;好像只燒這一炷香就百靈百驗了。
八、要注重過程，不要只重結果。
只重考核結果不重績效達成的過程，這是績效管理的大忌。然而很多企業和管理者卻偏偏只重結果，說什么“不管黑貓白貓，逮住老鼠就是好貓。”試想，沒有好的過程會有好的結果嗎?要知道：好的過程不一定都會有好的結果，而壞的過程卻一定會有壞的結果。這么淺顯的道理應該不難理解。
九、要注重質化，不要只重量化。
量化指標是績效考核權重較大的方面，但不是考核的全部。與企業績效有關的、需要考核的還有相當一部分是很難量化的，比如責任心、事業感、執行力、創新力等等。要知道：不能量化的和很難量化的，決不是不需要考核的。因此，相對于量化而言，也要把質化的考核同時進行。這雖然有點難，但只要抓住關鍵的質化方面也就不難了，這個關鍵就是：結合企業實際需要和企業文化導向，制定出考核評價的標準。因為沒有評價標準，就沒有質化考核。