如果我們把整個企業看作一部汽車，那么各個部門就是高速運轉的發動機，績效管理體系則像變速箱，發揮著調控作用。變速箱是由很多齒輪構成的，齒輪之間有關聯就有磨合。“組織績效”與“個人績效”作為兩個最主要的齒輪相互推動，同樣也產生摩擦。
在企業實際的執行過程中，個人績效與組織績效出現的問題多為：員工績效達成較好，組織績效較差?員工績效提升較大，組織績效無變化?結合以下案例針對上述問題進行說明：
客服人員接聽電話的工作，使用“電話響三聲之內接起電話，有電話記錄，記錄完整無缺項，缺一項扣3分”來進行衡量。但組織目標考核為通過接聽電話解決了客戶多少實際問題、對客戶的忠誠度產生了多大的影響、由于客服人員態度不友好或業務不熟練，導致客戶的流失，對于公司業績的影響。因此，當組織目標和個人目標不統一時，就會產生組織績效與個人績效的失衡。
針對上述問題，可從以下方面來促進組織績效與個人績效的統一。
1、績效管理要將組織目標自上而下層層分解，到部門、到個人，定量、定性結合。
設計績效指標時，首先明確組織年度目標，根據年度目標確定部門目標，依據部門目標最終確定崗位指標。為實現指標的上下承接，公司及各個部門的績效指標，需與公司高層及部門負責人溝通，達成共識，形成中高層管理者的考核指標，再按照這個思路，由部門管理者和下屬員工溝通，確定員工績效指標。其中一些無法量化而又是重要的工作，可采用定性指標來進行評價，使考核結果真正做到“激勵先進，鞭策后進”充分發揮激勵作用。
2、個人績效與組織績效的雙向互動機制的建立。
員工個人績效提高直接推動組織績效提升，組織績效結果間接促進員工個人績效提高。通過設計科學合理的員工個人績效考核指標體系和考核方法，充分調動員工工作積極性，實現提高個人績效推動組織績效的目的;通過設計部門績效考核指標體系和考核方法，體現組織績效影響員工個人績效的反向作用，從反作用角度激勵員工不僅要關注個人績效，也要關注組織績效。從而促進員工提高個人績效，為提升組織績效做出積極貢獻。
3、樹立正確的績效價值觀，營造公平公正的文化氛圍。
在當前績效管理實施困難重重的前提下，企業的管理者需以身作則，起到模范表率作用，強調戰略意識，促進個人目標與組織目標一致，強調差異意識，促進人盡其能，并對員工行為方向給予正確的引導，向全員傳達一種正確的績效理念與績效價值觀，營造公平公正的文化氛圍，從而實現組織與個人的共同提升。
現代績效管理的趨勢之一是建立一種員工與組織共同發展的考核模式，組織績效以持續提高員工的工作績效為目的，個人績效以促進組織績效為前提，通過組織績效與個人績效的協作統一，最終實現組織和個人的雙贏。