績效考核是人力資源管理中的焦點問題，也是難點問題。有調查資料表明，90%以上的企業對自己的績效考核是不滿意的。績效考核問題的一個重要表現，就是形成績效泡沫，表面上看起來企業銷售生產空前繁榮、員工行為規范有序、公司業績不斷增長、甚至出現短期盈利，但這些都是泡沫，在數字繁榮、員工努力和業績增長的前提下，企業的可持續發展能力卻下降了，有的甚至出現了嚴重的危機。
一、績效泡沫的類型和表現
(一)數字泡沫
因為要考核績效，就必須把各種工作要素量化。考核者為了真實全面的了解被考核者的工作情況，為了盡量避免主觀因素過多的干擾,人們總希望考核能夠盡量客觀量化,以反映員工的真實水平。從被考核者的角度來說，因為考核與個人收入密切相關，因此，在制定考核要素時，為了強調部門的工作量大和重要程度高，不斷增加部門工作考核的項目數量、工作難度、工作壓力。于是考核規則越來越細，考核周期越來越短，考核表格越來越多。表明上看起來該企業時時有考核、事事有考核，凡考核就有數字結果。在數字就是一切的主導下，考核數據越來越多，看起來十分規范，結果卻沒有多大意義。因此考核的精確性和可操作性常常是相互背離的，不斷的觀察記錄、評價打分、溝通反饋，對考核者來說，考核成為一件勞心費力的苦差，對被考核者來說，考核成為一件繁瑣的事情，還影響了正常的工作。
(二)行為泡沫
由于績效考核與個人收入密切相關，員工勢必以考核指標為導向，考核細則中有規定的事情就做，考核細則沒有規定的事情就不做。辦公室文員為了達到考核標準，天天上班不遲到、不早退、不違紀，但分外的事情一件也不做，因為考核細則沒有規定。事情做到什么水平，也是看考核的要求，于是員工成為了爭工分的機器，看起來公司的員工每個人都在忙忙碌碌，文員為了博得考核者的好印象不斷的在敲打鍵盤，甚至加班;銷售人員為了完成銷售的指標整天在外面奔波;研發團隊一個禮拜就提出一個產品方案;公司高管天天開會研究解決問題。但這些都是泡沫，都是為了完成考核細則和標準而做的，并不是從企業的長遠發展而做的行為。員工工作的興趣、熱情、創造性和團隊精神這些極有價值的東西被考核要素和標準所取代了。
(三)業績泡沫
在績效考核的指揮棒下，員工的工作業績和公司利潤獲得了較大提升，甚至出現飛躍，但這同樣是泡沫。一方面，由于員工的績效考核的結果與其工作目標密切相關，在考核的指揮棒下，員工更傾向于提出容易實現的目標，其結果是人人都達到了良好的業績指標，員工的挑戰精神消失了。另一方面，為了業績考核優秀，員工更清晰于做那些立即能產生結果的行為，即追求個人的眼前利益。生產工人為了完成生產定額，水龍頭壞了視而不見，也不向管理部門匯報;銷售人員為了達到完成銷售任務的目的，不惜置公司信譽于不顧，采取賄賂手段，獲得政府支持;財務人員為了迅速收款，不惜破壞公司與客戶多年來的默契;研發人員為了完成研發任務，不惜剽竊他人專利，以減少研發周期。索尼公司前常務董事天外伺朗甚至認為“因實行績效主義，索尼公司內追求眼前利益的風氣蔓延。這樣一來，短期內難見效益的工作，比如產品質量檢驗以及‘老化處理’工序都受到輕視。”
二、績效泡沫產生的原因
(一)績效考核與企業戰略脫鉤
根據財富雜志(1999年)的一項調查顯示，“有超過百分之七十的企業失敗的真正原因不是因為策略不好，而是貫徹執行的不到位”。由于戰略管理引入我國的時間還不長，因此，相當一部分企業的績效考核指標的選取缺乏同企業發展戰略的聯系,企業績效考核資源未能得到充分挖掘。
績效考核是一個很好的工具，但是，當公司管理者不能很好的把企業戰略目標與他們日常的營運活動聯系起來，不能意識到績效考核與企業戰略的內在聯系，當然就不能推動公司戰略的成功實施。企業戰略目標不明確，績效考核就會沒有方向，沒有重點，專注于細枝末節的考核，其結果是考核項目越來越多，考核指標越來越細，考核周期越來越短。如某企業考核指標主要包括四個層面,即本部門日常性任務、計劃任務、交辦工作任務及工作創新性,然后每一項又細分為若干小項�；緵]有戰略分解指標,其結果是在績效考核上下功夫不小,但可能對企業發展的促進作用并不是很明顯。
由于績效指標不能與企業戰略發展需求充分相連，也不能真實和全面地度量各工作團隊及員工的實際工作績效，因而也就不能準確判斷其行為與企業要求之間的擬合程度。對于員工來說，企業戰略目標與績效考核脫節，員工看不到績效達成與企業戰略實現的關系，勢必出現盲目最求考評分數的短期逐利行為。
(二)績效考核與企業文化脫節
出現泡沫績效的另一個原因就是績效考核與企業文化的脫節。任何管理工具和模式的導入，都必須首先適應企業的文化，然后再在融合中改進企業的文化。每個企業都在其發展過程中形成了自身獨特的企業文化,企業文化濃縮的是企業的價值取向，發展目標，精神理念，并為企業的發展支撐著無形的力量，能轉化為員工的精神動力，也是企業可持續發展的動力源泉�？冃Э己耸且粋�不錯的外來工具，當績效考核的原則與指標與企業文化出現沖突時，對企業文化的破壞是顯而易見的，企業文化的破壞又成為企業可持續發展的障礙，犧牲的是公司的長期利益。在索尼充滿活力、蓬勃發展的時期，公司內流行這樣的說法：“如果你真的有了新點子，來”，員工根本不畏懼上司的權威，上司也欣賞和信任這樣的部下。索尼公司的績效考核脫離了公司原有企業文化中的創新精神、團隊精神和挑戰精神，其永續發展的動力消逝了。
員工的績效固然重要，應成為員工業績考評的主要依據，但企業同時也應了解員工怎樣獲得的績效。有的員工通過欺騙的手段來增加銷售額，雖然績效不錯，但卻違背了企業的誠信原則，給企業的長期發展帶來大于其個人業績的損失。
(三)盲目追求指標量化，關鍵性績效指標缺失
從定性的一維考核到定量的多維考核，中國企業的績效考核越來越程序化、數量化，多數企業希望能在準確的“算分”中“算”出公平、公正。為此，人力資源管理者可謂是挖空心思來設計名目繁多的記分題目，在月末、年末更是不辭辛勞地為每位員工計算各考核項的得分。在某些考核者看來，考評結果越準確越好，考評方法越時髦越能體現績效管理水平之高。其兢兢業業之心雖難能可貴，但遺憾的是，這種耗財費力的龐大考核工程為企業贏得的不是業績的持續攀升，而是人際關系的緊張與核心人才的外流，得到的是數字泡沫。
合理科學的考核指標是整個考核工作的基礎和前提條件。考核的指標并非越細致越好，它必須簡單明了、容易操作，同時還應該能夠科學地反映工作中與績效密切相關的關鍵因素，即KPI(關鍵績效指標)。關鍵性績效指標的缺失和定義錯誤，是績效數字泡沫的重要原因。
(四)績效考核與利益掛鉤引起考評失調
績效考核的結果通常是崗位績效工資/獎金的決定性因素，由于績效考核與員工利益高度相關，常常引起員工的考評失調。“考評失調”指考評過程本身帶來的行為與公司的最佳利益相反。IBM績效考評高級研究顧問恩.R.斯彼德曾經說：“無論是等級評估法、序列比較法、強制比例法、情境模擬法，還是所謂的360度評估，都難免犯一個只‘治標’的錯誤。這只是考評了‘容易考評的事’而非‘最重要的事’。績效考核的結果用來幫助團隊成員提高管理及完成工作的能力時，是非常珍貴的，但當考核結果與獎懲緊密聯系時，員工的考評失調就出現了，一旦出現考評失調現象，雖然企業具體的數字可能有所上升，員工的工作行為得到加強，但真正重要的績效卻將越變越糟。員工為了得到好的考評結果，自我培訓、團隊精神、創新精神和企業的長遠利益都被忽視了。