在此之前，我在一家中型上市公司工作，雖然制度、流程并不那么完善，但本職工作卻總是按部就班。今天要干什么，明天要干什么，這個月要干什么，下個月要干什么，都是既定的。工作過程中，也不需要太多的思考，按著以往的方式做就行。人總是帶有一些惰性思想的，生于憂患，死于安樂，在這樣的環境中，我逐漸不去思考，如同生產線上的裝配工人般機械的重復著相同的動作，失去了作為一名HR人員應有的思維能力。而換單位后，我卻面臨著一重重困難。面對這些困難，我該如何解決?惰性的大腦已經給不出清晰的思路�，F在，我必須冷靜下來，認真思考這些困難，找到一些解決問題的思維方式，尋求解決方法。這不僅是工作上的事情，更是個人的職業發展中必須解決的問題。
一、銷售的思維。
任何一項工作，都可以看作一次銷售過程，績效考核也是一樣�？己吮旧硎巧唐�，被考核者是消費者，而自己則是商家。如何將考核推銷出去?
1、公司之前沒有做過績效考核，現在很多管理人員不認同績效考核，不了解績效考核。要讓他們能接受考核，就必須轉變他們的思維(例如他們認為績效考核就是公司扣工資)，就必須讓他們了解到考核的意義。讓他們了解到績效考核是他們需要的，而不是我推銷給他們的無所謂有，也無所謂無的東西。喬治。赫伯特能將斧頭賣給了布什總統，是因為他了解到布什總統有一個莊園，而且還有幾棵枯樹，而且能“體諒”總統身體狀況——小斧頭太輕，需要一把老斧頭。
2、焦慮的消除。人往往因為目標與行動的不一致，導致一種焦慮情緒，在工作中同樣存在。拿績效考核來說，如果大家認為公司的目標是可實現的，其目標的實現能使自己的一些需求(無論是金錢、職業發展還是個人價值體現)得到滿足，那么他會愿意接受公司的目標，并為之努力。相反，如果他們認為公司的目標只是一紙空談，實現與否與自己毫無關系，那么他們也很難去做一些與自己“毫無關系”的事情。即便是強壓下去推行，得到的只能是直接的抵抗或是消極的對抗。因此，我想我所需要做的，是能消除這樣的一種焦慮，能讓大家相信并接受公司的目標，促使大家目標與行動的一致。
3、非正式渠道的溝通。工作上并非所有的事情都必須擺到臺面上來講，溝通應該是時時刻刻的，無處不在的。相反，有時非正式的溝通比正式在臺面上溝通的效果要更好。在一起正式的談論時，人很容易帶著自我防御的心理來談，得到的信息也不夠全面、深入。而在建立起非正式的溝通渠道后，彼此對大家信任與放心，愿意深入的交流與溝通，得到的信息才足夠真實。
二、敏銳的洞察力與聯想思維。
信息的表達應該是多樣的，很細微的地方也許就隱藏著一個信息源頭。甚至小到一句話、一個動作都能表露出來許多內容。在人力資源管理各個模塊中，招聘環節所關注得更多。但其他模塊中同樣重要的作用。例如在《績效面談傾聽技巧》中曾有一個例子：員工說到自己被扣年終獎金時，可能有以下幾種不同的表達方法：1、年終獎金被扣了;2、我的年終獎金被扣了;3、公司扣了我的年終獎金;4、真倒霉，年終獎金扣了。從這些不同的表述中，管理者可以洞悉員工不同的心理波動。第一句是對事件的客觀描述;第二句員工把獎金被扣的事情歸因于自己，可能是好自省、易自卑的個性;第三句員工潛意識地認為是公司不對，故意扣他獎金，這種人可能推諉，容易有攻擊性;第四種則有宿命論色彩，凡是認命。在日常的溝通中，要善于捕捉這種心理狀態以及思維方式、認知狀態。
工作中，具體的工作內容只是一個點，而工作本身，應該是一個面，甚至一個立體式的，點的運動才能成為線，線的運動才能成為面。如果做某一項事情，僅僅只是在做某一項事情，沒有思維的運動，工作永遠只是點。如何使思維運動起來?以問題為中心，打開思維，通過信息的覺察以及思維的聯想，積極思考與中心問題有聯系的其他問題。將這些問題連起來，這個連起來的過程，也就成了思維運動的過程，工作也就從“點”向“面”形成。
三、邏輯思維。
任何一個工作應該都是一個PDCA的循環過程。有效的管理，首先有著計劃的準備。本項工作需要達到怎樣的目的，什么時候開始;過程中如何去實施、把控目標方向;結果如何分析、檢查，提煉出有價值的和所需要的信息;針對所得的結果，如何作出下一步改進計劃。在這樣的循環過程中，形成自己的工作的嚴謹性與邏輯性。
四、發散思維
世界上沒有兩片相同的樹葉，工作也一樣。工作中的人、時間、心理狀態、組織架構……這所有的一切都對工作的開展有著決定性的影響。想要通過一種工作方式、一種工作思維來解決所有的問題，或者不同企業相同的問題，是不可能的，即便這種方式是非�？茖W的。同一個螺帽是不能去擰所有的螺絲釘的。我們不能“多事一解”，我們需要的是“一事多解”。打破思維僵局，用不同的方式、從不同的途徑去解決同一件事情。例如在本次績效考核中，以個人為對象的考核難以執行，主觀客觀因素都存有，那是否可以通過采取集體考核，通過大家都認可、擁護的組織績效考核方式(《制造事業部全員獎勵制度》)來推行?只要能達到提升員工積極性，促使企業整體業績提升的目的。
五、 “和”的思維
中國人實際上比較喜歡講究一個“和”，也就是平衡。從訪談中了解到，大家都不希望打破一種矛盾的平衡。這種平衡既有一種既得利益的平衡，也有一種人際關系(做“好人”)的平衡。做人力資源管理就需要了解這種思維方式，研究這種思維方式。只有了解了這種思維，才有可能在這種思維中尋找到困難的突破口。
在績效考核中， “和”的思維方式還有一種表現：績效總是在不斷改進的，考核目標的門檻在不斷提升。然而各級管理者為了能“可持續發展”，能持續的拿到高業績，是不太樂意大刀闊斧的對現有問題進行改進。我曾經與一位車間主任聊到績效考核，他說到：為什么我的業績不是最好的，但我卻一直都能拿到中上的業績?因為我知道要可持續發展。例如效率的提升，你讓我今年提升20%，我能有辦法做到。但我為什么要做到?如果我今年提升20%，有可能明年我就要提升25%，一兩年我就把目前僅有的潛力挖掘空了，形成發展的“瓶頸”，我還有什么業績呢?我每年上升10%，每年都有進步，不好么?
這種“和”的思想不是說要自己去應用，而是要了解中國人的這種思想。知己知彼才能百戰不殆。
六、數字思維
績效考核不是文字游戲，而應該是一種嚴謹的數學研究。在談論一項工作，需要說明一件事情，作出一個決策的時候，我們需要用數據說話，用數據作為基石。這種數據，不一定是某項指標的量化，它也可以是進行某種想法與思維調查后的數量化分析。
思維決定行動。只有有了清晰的思路，運用科學的方法研究，才能保證行動的有效性。日常工作生活中，要多去思考，用不同的方式來鍛煉這些思維方式，才能使自己在人力資源管理的道路上越走越順暢。