一、考核目的不明確
有時甚至是為了考核而考核，考核方和被考核方都沒能充分清楚地了解績效考核只是一種管理手段，本身并非管理目的。同時，考核原則混亂，自相矛盾，在考核內容、項目設定以及權重設置等方面表現出無相關性，隨意性突出，且績效考核體系缺乏嚴肅性，任意更改，難以保證政策的連續一致性。
二、考核缺乏標準
目前多數企業的績效考核標準過于模糊，表現為標準欠缺、標準走樣、難以準確量化等，容易引起不全面、非客觀公正的判斷。
三、考核方式單一
在很多企業的考核實踐中，往往是上級對下屬進行審查式考核�？己苏咦鳛閱T工的直接上司，其和員工的私人友情或沖突、個人的偏見或喜好等非客觀因素都將很大程度影響績效考核的結果。
四、職工對考核體系缺乏理解
有的企業在制定和實施一套新的績效體系時，不重視和員工進行及時、細致、有效的溝通，員工對績效考核體系的管理思想和行為導向不明晰。
五、考核過程形式化
很多企業制定和實施了完備的績效考核工作，但很多員工都認為績效考核只是一種形式，出現所謂“領導說你行，你就行;說你不行，你就不行”的消極判斷。
六、考核結果無反饋
表現形式一般有二種：一種是考核者不愿將考核結果及其對考核結果的解釋反饋給被考核者。被考核者無從知道考核者對自己哪些方面感到滿意，哪些方面需要改進。出現這種情況往往是考核者擔心反饋會引起下屬的不滿，在將來的工作中采取不合作或敵對的工作態度;也有可能是考核結果本身無令人信服的事實依托，僅憑領導意見得出結論，擔心反饋會引起巨大爭議。
七、錯誤地利用考核資源
考核者在進行績效考核的時候，特別是對被考核者進行主觀性評價時，由于考核標準不穩定等因素，很容易出現兩種不良傾向：過分寬容和過分嚴厲。
八、考核方法選擇不當
業績考核方法有很多，如員工比較評價法、行為對照表法、關鍵事件法、目標管理評價法、行為錨定評價法等等。這些方法有的適用于將業績考核結果用于職工獎金的分配，但可能難以指導被考核者識別能力上的欠缺;而有的方法則適合利用業績考核結果來指導企業制定培訓計劃，但卻不適合于平衡各方利益相關者。
九、考核者心理、行為上的錯誤
考核者在對員工的績效進行評估時，會不自覺地出現各種心理上和行為上的錯誤舉動。這類錯誤一般包括：1.光環效應。就是考核者對一位員工的總體印象是以該員工某項具體的特點，如相貌、智商或某個事件作為判斷基礎，得出的結論往往是一葉障目;2.隱含人格假設。就是考核者在進行績效考核之前，就對被考核者的人格類型進行了分類(如一位敬業者、一個偷懶的家伙)，在進行績效考核時，就會“戴著墨鏡看人”。3.近因性錯誤。這類情況的出現是因為人類正常的記憶衰退，人們總是對最近發生的事情和行為記憶猶新，而對遠期行為逐漸淡忘，在經過一個較長時間后進行績效考核時，被考核者的考核結果就更多地受到近期表現的影響了。