從績效的概念引進中國，績效管理之路就從未平坦。對績效內涵的爭議告一段落之后，為使績效在中國實現本土化，眾多有志之士開始了調整考核方法和考核指標的兩種“績效改進”，但績效在中國仍像個棄之可惜、食之無味的雞肋，追求卓越的企業家們飲鴆止渴般地追求績效，懷著當前流行的績效管理方式利大于弊的這一點希望，期待企業順利渡過績效管理在中國成長成熟之前的這段艱難日子。在財務績效指標發展如日中天的時候，隨著平衡記分卡的誕生，非財務績效指標實現了大翻身，在績效指標體系中逐漸與財務指標分庭抗禮。顧客滿意度、員工滿意度、市場份額等非財務指標接二連三地被引用到績效考核中，以達到財務與非財務指標、長期與短期、過程與結果、內部與外部的平衡。然而，這些非財務指標是否真的有用，是否真的對企業利潤有所幫助呢?做過考核的人都知道，這個并沒有辦法給出肯定的回答，在理論上也沒有得到充分的證明。
首先，非財務指標與財務績效指標如何能聯系起來?企業一切活動的績效最終都體現在財務績效上，如果要用非財務指標評價企業，就必須明確非財務指標的改進與財務績效變化的關系。其次，哪些非財務指標是企業真正需要的?指標本身并無好壞之分，但是真正能反映企業真實績效的指標才是企業需要的。目前存在很多非財務績效評估框架，但是不同企業戰略、企業性質、行業以及企業生命周期需要關注的非財務績效是截然不同的。第三，非財務指標怎樣用才是有效的?非財務績效完成得好并不代表財務績效會好，而且非財務績效的作用怎樣發揮，如何做到有效發揮，這些都是企業在選取與運用非財務指標時需要注意的問題。
一、非財務績效指標為何從未遭到懷疑
1.現代管理模式的需要
管理模式的分析一般從管理目的和管理對象兩個維度進行分析。管理模式從以完成工作任務為宗旨，對人的行為高度控制的傳統管理模式轉變為以人的發展為宗旨，培養員工的主人翁意識的現代管理模式。因此以經濟利潤為中心的財務指標已經無法滿足隨著社會生產方式改變的管理模式的需要，重視利益相關者的非財務指標應運而生。
非財務指標作為財務指標的補充，承擔著使績效指標體系更加科學全面的使命，隨著管理的科學性逐漸與藝術性結合，非財務指標的重要性越來越突顯。
2.績效管理發展的必然
績效管理最初源于歐美，20世紀初，杜邦三兄弟就提出了財務比率金字塔和投入產出(ROI)的方法，開啟了績效管理的時代。隨著社會生產方式和社會生活方式的改變，在經歷了從緊缺經濟到剩余經濟的轉變后，客戶的重要性慢慢得到重視，生產導向下傳統管理方式中單純的財務指標無法適應企業的戰略選擇的變化，因此R.KapIan和T.Johnson首先提出了增加客戶的指標來衡量企業的績效。隨著1992年，Kaplan和Norton提出平衡計分卡的概念，績效評價體系開始全面引進非財務指標。非財務指標的引進是績效管理發展的必然，因此從一開始就被廣大績效研究者看好。
3.績效管理在中國遇阻的契機
績效作為“舶來品”，在中國企業運用中不斷陷入困境，像一口無底深井，可憐的中國企業家不斷嘗試，頭破血流，卻越陷越深。與顯性的財務指標所帶來的直接結果相比，隱性的非財務指標代表著未知，未知就意味著可能無限大，因此在企業家們到處謀求績效管理深井之下的突破口時，非財務指標對績效管理的改善成為救命稻草。
二、非財務績效指標的陷阱
1.非財務績效指標的“平衡”論
以平衡記分卡為代表，“平衡”論的觀點認為引進非財務指標可以使企業的績效評價體系更加全面和科學，彌補財務指標的不足，做到財務與非財務、內部與外部、長期與短期、結果與過程的平衡。這是運用了辯證唯物主義矛盾不平衡性原理中兩點論的哲學觀點，摒棄只注重財務指標的做法。“平衡”論的初衷是好的，但是企業在構建績效指標體系的實際操作過程中容易走進“平衡”論的陷阱，設計財務指標與非財務指標在量和質上的對等。然而，兩點論不是平衡論。從力學原理上來說，平衡意味著靜止。矛盾不平衡性原理要求做到兩點論與重點論的統一，分清矛盾的主次，突出重點，把握次要矛盾。
主要矛盾的不斷變化推動我們不斷去打破平衡，推動歷史的前進、追求進步。毋庸置疑，財務指標是企業一切活動的目標，是主要矛盾。因此，在績效評估體系的設計中，要始終突出財務指標的重要性，輔之以非財務指標。在一場足球比賽中，進球才得分，但是要保證一場足球賽友好有序地進行，需要在可能影響比賽順利進行的關鍵環節上進行監控，因此有了比賽規則的獎罰制度。非財務指標的作用在于，在企業盲目追求利潤結果時對企業的利潤實現過程進行控制，它所扮演的更多的是監控性指標的角色。
2.非財務績效指標的“未來”說
非財務指標“未來”說的觀點認為，財務指標反映的只是過去的績效，并不能提供創造未來價值的動因。非財務指標則相反，它們往往是面向未來的。“未來”說容易將人引入一個誤區，即用非財務指標來衡量所有趨向未來的關鍵過程。事實上，財務績效指標也是面向未來的，它是一種承上啟下的指標，對企業前一階段的成果負責，同時為下一階段的成果做指導。企業未來的盈利能力不僅與企業的內外環境有關，更與企業前期的積累以及盈利能力強弱有著至關重要的關系。財務指標與非財務指標的關系正如結果與過程的關系，結果反映過程，過程服務結果。組織績效是過程與結果的結合，在企業運營過程中，通過過程進行監督，通過結果進行檢驗。
非財務指標最終需要轉化為財務績效才能顯現它的價值。因此，在設計未來導向的績效指標時，若可以量化為財務指標，應該優先考慮使用財務指標，對于財務指標的短期傾向，可以通過分期設計財務指標目標來解決。如成長與創新能力指標，常通過創新產品的質量和數量、一次檢驗通過率、開發周期等來進行衡量。然而創新的產品需經過利潤的檢驗才能肯定其貢獻，所有用來衡量的方面都為著同一個目的，即保證此次創新結果利潤最大化。與其大費周章收集眾多數據，不如直接衡量創新實物的利潤率，通過市場檢驗成長與創新指標的完成情況。