績效管理最主要的是需要可衡量，而衡量的標準的建立是績效管理的基礎。一般地，企業戰略目標的實現是衡量組織績效和個人績效的主要標準，因此，在企業戰略目標明確的基礎上，明晰企業的戰略路徑，將戰略發展步驟明確到每個部門和各個崗位，并在此基礎上確定他們的考核指標，就成了績效管理的基礎工作。
平衡計分卡是一種很好的戰略管理工具，尤其是對績效考核而言，可以通過設定KPI指標來實現對考核標準的預先設定。因此，很多企業通過平衡計分卡的方式來進行戰略管理，并據此設定KPI進行績效的考核。
但是，房地產企業在進行KPI設定的過程中，要面臨比傳統制造業等企業更大的挑戰。主要體現在：
首先，指標設定的難度較大。房地產企業的業績受宏觀經濟、政策調控、行業周期等外部影響很大，其財務指標的設定可能與實際情況存在不小的差距。
其次，房地產企業的產品非規范性，生產過程非標準化。因為房地產企業本質上是一個整合商，將眾多資源集中整合起來，尤其是大量報批報建等與政府部門接口的報批工作，受到外部因素制約較大。執行過程可能存在一定的不確定性。
第三，房地產企業的績效管理需要區分區分層次性。例如，公司層面的績效管理和項目公司層面的績效管理。又如業務部門的績效管理和支持部門的績效管理，其考核的標準和考核的依據都存在較大的差異性。
以上特點導致房地產企業可衡量性的績效考核標準設定難度的加大，從而，房地產企業績效管理的難度加大，需要進行更為精確的設定。
在這種情況下，很多房地產企業不得不放棄了使用平衡計分卡作為績效管理的主要工具，轉而回到原來的通過計劃管理進行考核的老路上去。
其實，在進行戰略分解的過程中，平衡計分卡是優于計劃管理的一種戰略管理工具，其優勢主要體現在：首先，單純的計劃考核只能衡量計劃完成情況，不能夠充分考慮完成計劃情況所耗費的資源，包括金錢和時間。比如，有的房地產企業，在考核目標設定的過程中，上級與下級之間的溝通不夠充分，只設定了目標，分解到各個責任主體，但是，并沒有具體到如何實現目標，實現目標需要多少資源，并沒有與支持部門就資源供應情況達成一致;其次，在計劃考核中，各組織的計劃彼此之間的協調性不容易被體現出來。在計劃執行過程中，各部門之間的配合容易出現問題。由于計劃考核只是關注目標的達成，可能導致對企業資源的爭奪。無法發揮相互促進的整體效果，各部門的工作成果不容易完整性的體現出來。第三，單純的計劃管理不可能對將來的企業組織強化做過多的強調，難免有所遺漏，而平衡計分卡則可以將企業的現在與企業的將來所需要提升的能力有效的結合起來。
因此，應該將房地產企業項目的計劃管理與作為企業整體的戰略管理的平衡計分卡工具有機結合起來，既發揮平衡計分卡的戰略管理和績效管理的戰略分解、指標量化的優點，又發揮計劃管理簡單明確、易于衡量的優點，使房地產企業的績效考核能夠充分發揮戰略保障的功能。
具體建議如下：對項目公司的考核，以項目公司的總體開發計劃和關鍵節點作為績效考核的主要依據，主要根據計劃完成情況進行考核。對公司總部的支持性職能部門，根據戰略目標分解，以平衡計分卡的思路確定每個部門和各個崗位的KPI指標，作為主要的考核依據，同時，公司整體工作計劃的完成和戰略目標的實現情況，作為最后KPI指標考核結果的一個系數。對公司總部的業務部門的考核，也應遵循計劃考核與KPI考核相結合的思路，以確定的工作目標和工作計劃完成情況作為主要的考核依據，以KPI指標的考核結果作為計劃考核結果的一個系數。最后的得分作為業績考核的最終結果。
這樣，房地產企業的績效考核的適用性和科學性得以兼顧，簡明性和完整性得以兩全。