本人認為，對當事人而言，淘汰即“被離職”此舉是力重千鈞，本著人性化管理的目的，在促進企業效益提高的同時促進企業與人、人與人之間的和諧發展，作為人力資源管理機制的設計者應該需要認真考慮此項制度應如何更好地設計。
一、末位淘汰什么時候不該采用
末位淘汰這種剛性管理方式在應用上，本人認為以下兩種情況均不應考慮采用該方法：
（一）末位淘汰這種剛性手段對于在績效指標的設置上，能力素質、工作行為過程和業績結果等類型的考核指標各占一定權重，除剛性的業績外其他指標也比較重要的時候，不應采取�；谝韵氯c主要原因：一是因為短期的業績表現并不是預測將來業績表現的唯一可能因素；二是由于現行年度績效管理方案在對績效的評價上是以定期的績效統計作為考核依據的，如果僅以短期內的績效為依據便行淘汰之法，也不合理，因為淘汰是崗位管理上的方法，而崗位的管理評價員工是否稱職常規上合理的做法應該以任職期間的累計工作業績的完成情況為評判標準（動態股權激勵模型是用崗位與虛擬股權比例掛鉤替代與長期的累積業績總額或平均業績掛鉤，其他條件不變），而不是只應該與年度薪酬管理掛鉤的當年的業績情況。第三，由于績效管理系統通常也會不十分完善，在指標設計、權重或評分標準上可能存在疏漏，或今后也有調整改變的可能，那么這樣的話完全根據現行的尚還不十分成熟完善的績效情況，就行淘汰之法，也是不科學的。
�。ǘ┤绻匀纹趦攘炕慕Y果導向的績效指標的完成情況為依據，在崗位KPI的考核上，確實不需要考慮能力、行為等潛在的人力資源價值指標，但如果量化指標里有幾個同等或近似相等重要的指標，員工在這些量化的指標上存在著“偏科”現象，而這個存在“偏科”的量化指標足以支撐一個新的細分的崗位考核需要時，那么此時應該考慮的是將該員工所承擔的崗位職責加以分解，或轉崗位到以該“偏科”績效指標為主進行考核評價的相關崗位上去，以充分達到人盡其長，才盡其用，而不是簡單淘汰了之。如果只有單一的重要的量化績效指標，當然我們可以按照常規的做法，給予一定的培養期或見習期，在此期間由于績效的不理想（差績效或無績效）導致個人收益的不佳，員工自己也會產生離職的想法，這時企業通知他按照咱們的制度要求應該怎樣怎樣就沒有太大問題了，這樣的管理就更加人性。而其實即使是這種情況，我們也可以不用傳統做法的。
那么，該怎么做呢？一個簡單的更富人性化的替代方法，就是可以將少量固定薪酬加浮動薪酬完全轉換為浮動薪酬，這樣人雖沒離職，但企業實際人工成本已經降為零，只要員工對企業不產生負績效的影響，這時我們為什么還要執著地非要讓他來個“被離職”不可呢，不能說這樣情況下的“被離職”不會發生強烈對抗甚至出現大家不想看到的意想不到的結果的可能，此時如果給員工留一個機會，他也是有可能峰回路轉的。當然為了防止差績效員工仍然在職可能帶來的各種負面效應，比如負強化效應的減弱，差績效員工對好績效員工可能有的牽絆，等等，企業在內部管控機制上需要為此留好充分的預處理機制，使各種不良問題發生的可能性或產生的影響趨近為零。這里要說的是，即使不是為績效差的員工留機會，做好這種管控機制是在正常的管理下也是必須的，所以這個上是否花費成本并不影響我們對上面的問題的分析決定。
二、適合采用末位淘汰法的情況
那么，是不是為了達到人性化管理的目的，即使業績差的員工也給機會，那么企業無論何時都沒必要采取淘汰的手段呢？不是的。末位淘汰同時還有其他的企業主動清退（勸退）員工（同含高管）的方案適用于員工績效為負的以下情況：一是在一定時間范圍上的寬幅定性控制。員工在規定若干考核周期內（如二年以上）的指定關鍵業績指標的累計績效分值為負，就觸發了“被離職”的紅線；二是不限時間范圍的精確定量控制。員工在一次或幾次具體績效項目業務的績效情況統計中累計績效達到需要被動離職的負績效紅線值時，適用“被離職”之法。這樣將淘汰與員工的負績效掛鉤但并不是所有的負績效情況都適用淘汰，才算得上是人性管理，給足了員工機會，也不會給企業管理上和效率上造成什么影響，被淘汰的員工心服口服，業績好留在企業的員工也會從內心感懷企業的人本偉大。
至于上文第一段所說的希望集團高管進行5-10%流動率的崗位管理的做法，本人認為這種操作難以保證科學。淘汰應該是要同類比較后才能淘汰，有比較才有鑒別，而分管不同部門的高管，理論上可以按其管理的具體部門的績效指標完成情況折合成分數打分，以績效的總分數來比較他們的業績高低，確定淘汰的次序，但實際上這只是形式上可比，不同部門的工作本質上是不可比的，按這種總分數高低應用在薪酬上還勉強說得過去，但是如果以此作為淘汰用途的打分，完全不合道理，完全沒有科學性。而如果在處理方法上不做統一的比較打分，就各部門各自完成指標的情況好壞來確定等級，再與分值掛鉤，