1、考核目的不明確。
沒有過程就一定不會有結果，這是管理者應該具備的常識。但是，很多企業始終都弄不明白績效考核到底是針對結果還是針對過程？其實，考核是要什么就考什么，所以，一定是針對企業運行過程存在的問題進行考核，而不是只要考核結果。績效結果是需要將內部流程進行規范，是人員素質的不斷提高，是希望通過考核實施內部流程的改善。要是績效考核只是針對結果，就必定會整體地忽略了過程的改善，自然就也就無法體現效果。
2、考核責任不明確。
考核到底是誰考核誰？誰應該對誰的的績效成績負責？這個問題首先應該弄清。正確的做法是實施“層級考核”，即上司必須直接考核下屬，下屬直接對上司負責，堅決不得跨層級或者跨部門進行考核，這樣才符合組織原則，才能與組織流程保持一致。否則，就會造成誰都不負責的局面。但在實際中，很多公司的做法是由總辦統一進行考核，這就大錯而特錯。
3、考核流程不明確。
考核是一種管理，是一種高級別的管理，所以，必須用流程控制才會有效果。考核包括數據收集統計流程、績效評估流程、績效反饋流程、及績效結果運用流程等�，F在，公司并沒有建立這些必須的流程，導致數據收集統計速度不一致，使大家對數據產生疑問，也導致績效反饋不及時，結果運用不科學，所以，誰都對結果有意見。
4、考核方法不明確。
績效方法有很多種，最好的方法是“三級績效考核模式”，即考核對象自評，直接上司考評，總辦復評。這種方法才能真正體現公平公正，才能減少疑惑和爭議，也才能真正讓被考核對象發現自己的不足并持續改善。但現在很多公司的做法是由總辦象保姆一樣，什么事都替下面的人做了，下面的各級干部根本就沒有了績效責任，下屬的績效結果都與我無關，然后結果卻偏離了。
5、績效前提不明確。
管理三步曲是“做什么、怎樣做和做到什么程度”�？冃Э己司褪窃u估大家的工作已經“做到什么程度”了。所以，績效考核實施前提是必須先解決部門職能、崗位責任和作業流程等基礎管理問題之后才能做得，否則，就根本不可能做績效考核�，F在，很多企業在組織流程、崗位責任流程及主要業務流程的基礎上，也都裝模作樣地搞績效，就是前提沒有做好，導致績效成為空中樓閣，員工意見很大。最后自然無法實施。
6、績效制度不明確。
考核必須是在一個制度的前提下才能體現公平公正。但是，很多企業卻是一個部門一個制度，我見過一家企業甚者是一個人一種考核制度，并且，每個制度都有厚厚的幾頁紙，活生生的把人給累死啊�；蛘呤侵贫忍焯熳�，一點嚴肅性都沒有，簡直就是自找麻煩，也人為地把簡單問題復雜化了。制度雖然只有一個，但是，績效考核指標卻很多，一定是根據不同崗位的具體責任來設計考核指標的，否則，考核根本無效。
7、績效改善不明確。
90%的企業認為績效就是考核扣分扣錢了事，卻忽略了對績效出現的問題和不足的改善。其實，改善這才是績效的根本。所以，績效結果出來后，直接上司一定要指導績效對象制訂明確的“績效改善計劃”，并在下一個績效考核周期之前全面解決，否則，績效就是搞形式。
8、績效運用不明確。
績效結果出來了，很多企業看到績效不正常，老板就把結果往抽屜里一放了事，不對結果進行有效運用，老是擔心這擔心那，不愿獎也不愿罰，認為觸動一下就可以了。其實，這是大錯特錯，這樣做的結局就是績效制度形同虛設，就像告訴小孩“狼來了”那么滑稽。所以，必須對績效結果的運用做出明確的規劃，一點績效成績達到臨界點，就對結果進行運用。但是，績效結果的運用也不只是扣獎金那么簡單，可以進行立體化運用，否則，干部就會產生誤會，認為公司沒有誠意，只是想法扣錢，從而也失去改善的動力�？冃н\用包括：降職、調職、降薪、培訓、勸退等多種手法。比方說，連續三月考核不達標就降職，連續半年就勸退等。這些，又必須有完整的人事制度為依據。