前幾天幾個老同學聚會，大家談及各自目前的工作。讓我們比較驚奇的是一位姓張的同學現在失業了。張同學過去在一家世界500強的名企做管理，一度為大家推崇和欣羨；去年受一家飛速的民營企業邀請，過去從事績效工作。短短一年時間不到，怎么就離職了呢？
張同學的回答很簡單：這家民營企業還不具備做績效管理的條件。大家不禁愕然。
在我的印象里，類似張同學的情況已經不是第一次發生了。許多專職做績效管理的人力資源工作者，擁有著深厚的理論功底和豐富的名企經驗，可是換了一個地方之后就水土不服，郁郁不得志以致最終黯然離開。這究竟是什么原因呢？
我的理解是：大家沒有把績效管理與企業管理很好的結合起來。
企業管理，顧名思義，就是運用一定的理念、策略和方法，對企業進行管理。企業管理的重要目的，就是創造價值，實現利潤；績效管理，簡言之就是對績效工作進行管理。何謂績效？簡單說就是業績和效果。對業績和效果進行管理，同樣也是為了創造價值，實現利潤。因此，企業管理和績效管理的目的，是完全相同的。
我們再看看企業管理的內容。大家都很清楚，戰略發展管理，人力資源管理，財務管理，研發管理，生產管理，物流管理，管理，行政管理……統統屬于企業管理的范疇；也有人把企業的戰略規劃、整體協調等宏觀管理歸之為企業管理。我們想想，企業搞收購兼并，是不是為了創造更大的價值，產生更多的業績？這是不是為了績效的提升？采購部門實施供應商管理，是不是為了節省成本，提高收益，增加績效？財務部門進行費用控制，資本運作，是不是為了開源節流，提高收益？這不是也在為企業的整體績效服務嗎？所以說，企業的任何活動，都是績效管理。正如管理大師彼得。杜拉克所說“企業的一切管理，都是為了績效”。
因此，從本質上說，企業管理和績效管理，是完全相同的。這樣說，大概大家不會反對，可是問題也隨之出來了：為何大家不能把兩種本質相同的管理，很好的結合起來呢？
我們看看績效管理工作的具體推行情況。由于績效管理本身也是一個課題，所以，按照書本要求和經驗總結，做績效工作，必須有切實的高層支持、必須有科學的目標分解，必須有詳盡的職級體系，必須有通暢的溝通機制，必須有完善的制度依據，必須有足夠的數據支撐……少了這些，那么績效工作就無法開展，至少是不能很好的開展。
誠然，在績效管理的完整模型中，這些都是需要的。但問題是，我們要面對的是活生生的現實工作，客觀上由不得自己對企業提那么多的要求。而且，如果所謂的這么多前提條件都具備了，那豈非個個企業都是世界500強？
我們不能無視中國的企業現狀，媲美與微軟、GE的中國企業鳳毛麟角，發展如華為、中興的本土公司也是少之又少。絕大部分企業，還都在演繹著傳統的策略和治理方法，甚至還在為了謀求明天的生存而慘淡經營。同時，我們更不能無視中國企業的創造性和生命力，貌似不科學、不規范的理念和方法往往是奇招妙用，且效果顯著。在這里，沒有最好，只有最合適。所以，績效管理者不能用理論的、主觀的定義和標準來苛求現實中的企業和，否則，除非能找到微軟、華為這樣的企業才能展開拳腳，除此之外只能是抱著績效的美妙模型東奔西走，處處碰壁。
因此，即便是企業管理和績效管理的目的完全相同，不少人也會把兩者割裂開來理解。如果說非人力資源工作者抱此想法尚可原諒的話，那么人力資源工作者、專職的績效管理工作者也不自覺的這么想，就是一種悲哀了。
之所以有人如此狹隘的來理解績效管理，可能更多的是源于績效管理的出處。績效管理這個理念來自西方，Performance Management，是在人力資源管理這門學科里面提及的，Human Resource Management，當時與經濟管理、財務管理、生產管理等一起，我們一股腦進行了拿來主義，并且在理論界展開引用后的分析研討，在實踐中進行探索式的發揚光大。一時間，關于績效管理的書籍滿天飛，專家滿街走。但是，大家要么是逐行逐字的對照著課本，要么是結合專家和個人的解讀，用定義出來的若干點前提條件，逐條逐點的在現實中尋找一一對應。找到了，那么這么企業可能適合做績效管理；找不到，那么這個企業就是愚昧落后，開展不了績效工作。這其實是對績效管理的一種弱化和壓制，甚至是一種誤解和歪曲。大家儼然把績效管理當成了一種超現實的管理技能，甚至是一種理想化的管理模型，然后又把績效管理從試驗室的溫房里硬生生的移植到企業運營的風雨中。于是問題就出來了：不少企業并不重視人力資源工作，雷聲大、雨點小的支持也是虎頭蛇尾或者斷斷續續，所以績效管理就只能隨之在企業管理的角落里面痛苦的掙扎，奄奄一息的茍延殘喘，甚或為了找到一片生存的空間而苦苦尋覓，頭破血流后不得不偃旗息鼓，黯然退場。績效管理工作者因此而困頓的茫然著，哀嘆著企業管理的落后，顧影自憐著生不逢時，英雄無用武之地。
我們再想一下，這一切的始作俑者，是提出績效管理理念的西方管理學家嗎？顯然不是。人家提出的績效理念，是完全服從和服務于他們自己的企業管理工作的。而西方企業的發展程度、西方企業的文化特點，以及西方的人文特性，西方的意識形態，與我們有很大的不同。整體來說，西方人的理性思維、西方人的企業發展程度，會好于東方人。因此，拿來主義的東西沒有完全的分解吸收，肯定會出現消化不良；這還不是最重要的，更重要的是，西方管理學家也并未把績效工作完全捆綁在“人力資源的一個模塊”這樣的層面。我們看看美國波多里奇國家質量獎，也叫卓越績效準則，這個獎項的評定標準從始至終，兩百多次提到“績效”這個概念，但是看看具體的評定標準的內容：組織，領導，戰略策劃，顧客契合，測量、分析和知識管理，以員工為本，過程管理，結果。