車企HR績效評估十種方式不可犯�？冃гu估毫無樂趣可言。相反，它往往令人感到十分懊惱。因為車企HR的績效評估方式不當，就會把這一個對每個汽車人才來說都非常重要的一件事全都搞砸了。
第1種方式：
把太多的時間浪費在績效評估上，而不是花在績效計劃或持續不斷的績效交流上�？冃гu估是一個隨時都在進行的過程的最后一個環節。一個基于車企HR與汽車人才之間的良好溝通的環節。所以，我們應該把更多的時間用于預防可能影響績效的問題，而不應該集中在年終來評估績效。如果車企HR懂得細水長流，那么，評估過程可能很簡單，而且也可能十分愉快，因為這樣的評估結果往往不會出人意料。
第2種方式：
將汽車人才進行比較。想破壞感情、挫傷士氣、破壞團隊、互相猜忌嗎?那就給汽車人才排名次，或對汽車人才進行比較吧!這方法準行。此外，車企HR不僅在汽車人才之間制造了種種磨擦，而且可能成為眾矢之的。這就是車企HR所獲得的獎賞。
第3種方式：
忘了評估的目的在于提高，而不在于批評。進行績效評估的目的是為了提高績效，而不是找一個典型，進行批評。忘記這一點的車企HR最后培養出來的汽車人才可能不再信任他們，或者無法忍受他們。那是因為批評是毫無意義的，而且也于事無補。如果說績效評估有什么意義的話，那就是讓車企HR和汽車人才攜起手來，共同前進。
第4種方式：
認為某種評估表是客觀的、不偏不倚的工具。許多公司利用評估表(比如，分為5等)來評估汽車人才。他們之所以樂意這么做，恐怕是因為這是這種方法特別快，但它未必就是正確的方法。一旦車企HR覺得這種等級劃分是“正確的”，或是客觀的，那么問題就出現了，因為這種評估充其量只能是主觀的、不正確的。比方說，你讓兩個人來評估同一名汽車人才，你就會發現，評估結果很可能相去甚遠。這就是主觀評估的表現。你應該不斷地提醒自己：劃分等級是主觀的、評估表是主觀的、評估表是不可行的。
第5種方式：
如果個人工資與績效評估脫鉤的話，就停止評估。這種現象相當普通。車企HR之所以進行績效評估往往是為了將其結果作為加薪的依據。當汽車人才工資達到頂點時，或者說工資已經和評估與績效脫鉤時，車企HR就提不起興趣。多么愚蠢的想法啊!績效評估是為了提高績效，而不僅僅是為了加工資(雖然有些人的確這么認為)。再者，無論有錢還是沒錢，每個人都希望人們對他們的工作作出反饋，。
第6種方式：
車企HR相信自己可以精確地評估汽車人才。車企HR自欺欺人地認為，他們可以精確地評估汽車人才的績效，事實上，他們可能根本沒有見過汽車人才工作的過程，甚至沒有見過汽車人才工作的效果。因此，準確評估是根本不可能的。大多數的車企HR都不可能為了準確評估汽車人才而長時期地監督汽車人才工作。然而，車企HR又喜歡這么做，或者有充裕的時間這么做。同時，有哪些汽車人才希望經理居高臨下地觀察自己的一舉一動呢?所以，在評估的過程中，我們希望經理和汽車人才能齊心協力。
第7種方式：
取消或推遲評估會議。這類事情經常發生。我猜想這是因為評估根本就不深入人心，所以，車企HR只好一拖再拖了。為什么取消或推遲評估會議會產生巨大的負面影響呢?它可能會給汽車人才造成這么一種印象：評估是不重要的、虛假的。如果車企HR不愿意舉行評估，那么，他們就不必評估了。汽車人才不是傻瓜，車企HR到底會不會重視評估，他們一看就知道。
第8種方式：
衡量或評估小事。生活就是如此：最容易衡量，最容易評估的就是工作中的瑣事。車企HR熱衷于把客戶服務定義為“電話鈴響三聲內接電話”，或諸如此類的規定。如果你希望這樣評估的話，那太容易不過了。真正不容易評估的是服務的整體質量，那些能夠吸引客戶、留住客戶的服務的整體質量。衡量全面客戶服務質量是困難的，所以許多車企HR并不希望這么做，而希望評估瑣事。