今麥郎公司認為：如果1米代表了產品的成本部分，那么1厘米才是企業真正的利潤。如何去追求那可以產生利潤的1厘米，才是績效管理所應發揮的作用。
讀MBA時，“績效管理”在虞翔看來其理論性大于實際意義。直到他加盟今麥郎出任集團人力資源總監時才逐漸理解了績效管理在企業中的真正作用。
“2005年和HR圈的朋友聊天，我才發現自己對績效管理的認識過程其實就是多數中國企業在實施績效管理的經歷，起碼北京企業是這樣的。”今麥郎食品有限公司人力資源總監虞翔笑著說道.
導入績效管理
嚴格意義上講，2004年之前的今麥郎是沒有一套相對完善的績效管理體系。2004年是虞翔加入今麥郎的第一年，當時他給自己定下一個目標——用一年的時間去觀察今麥郎的內部管理體系，結合行業市場了解并熟悉公司的業務和營運狀況。
年底時，虞翔發現了一個現象，當時公司只對廠長、經理層級的人實行考核制，觸及不到員工層面。于是，他試著在公司內推行精細化的績效管理，將班組作為一個考核單體，并將經營和業務與績效結合，讓員工知道優秀的業績標準是什么，怎么才能做到標準化、精細化。
這是今麥郎在導入績效管理體系邁出的第一步。在虞翔開始實施與經營和業務掛鉤的績效管理變革之前，人力資源部很重要的一個工作是先為每個部門制定“工作菜單”。在他看來，HR在對業務部門所做的工作有一個比較細致的了解之后，才有可能提出比較可行的考核指標。于是，各層級的HR紛紛沉到基層一線，深入了解各部門的工作情況，并與業務人員討論如何制定考核指標。
半年后，虞翔的辦公桌上多了厚厚的一本“工作菜單”，上面清楚地寫著每個部門的主要工作指標。
制定“工作菜單”是為了讓人力資源更好地服務于各業務部門，同時方便跟蹤輔導各部門制定考核指標。比如在應收賬款問題上，以前財務部門覺得是業務人員的事，根本不考慮錢能不能收回來，有了“工作菜單”后，財務人員發現他們可以為業務人員提供更多幫助。首先，財務人員可以給業務員提供有關應收款的即時信息，使其清楚到底有多少款沒收回;其次，財務人員可以及時提醒業務員去對賬，并與業務員一起到門店核對。
現在，今麥郎的績效管理變革已經完成。在績效考核中，對高層實行經營結果為導向;中層經營結果和專業過程管理相結合;基層人員的考核指標以專業過程的業務操作為主，以保持其穩定性。在對財務這樣的行政部門的考核中，也涉及了很多專業技能之外，但對其他部門起到支持作用的工作內容。
今麥郎從績效考核到績效管理的演變過程同樣存在于其他企業。虞翔也感到，與過去相比，如今企業在考核的內容和形式上有了明顯的提升，原來考核的內容是德、勤、能、績，和工作并無關聯，現在和組織的目標結合起來了，另外考核的形式也從原來的暗箱操作變成了績效面談。這是兩個最明顯的改變。 以變制變
今麥郎的績效考核體系是通過一套公式計算出最后的考核結果，這一公式簡單概括為(完成率-70%)×3.33.也就是說，銷售部門如果完成業務量在70%以下，沒有得分，如果完成業務量的100%，則可拿全額獎金，如果完成規定業務量的130%，則可以拿到200%的獎金。
通過這套考核公式可以看出，業績不好的員工要么拿不到獎金，要么拿得很少，如果超額完成，獎金也會翻番，超的越多獎金也就越多。
今麥郎的這套激勵措施還是比較有誘惑的，“但大家都明白這里的潛規則，即本年度完成的指標越高，下年度的任務量也會水漲船高。所以很快就出現了一個問題，比如年初我們制定了銷售目標，結果沒到年底就完成了，這時就會出現‘踩剎車’現象，員工也沒了激情。另外，快消品市場不穩定，原材料上漲、食品危機等都可能給最后目標的達成帶來影響。”