績效管理算得上是最受人力資源管理者關注但也最鬧心，投入最大但效果最差的工作內容了。以致于一些HR在績效管理上鎩羽而歸，十年怕井繩、視之為禁地，不到萬不得已不敢再輕易觸碰。
另一面，績效管理方面的各種管理工具也層出不窮，比如從關鍵績效指標(KPI)、平衡計分卡(BSC)、360度評估反饋、目標管理(實際上是將德魯克的目標管理思想截取一部分用于績效管理)等等，但結果正如上面所說的那樣，在很多企業并沒有得到有效的運用。
眾多專家對企業績效管理問題及其原因也進行了大量分析、提出了很多觀點，但這些分析大多表現為兩類：一類主要集中在績效考核的技術層面，比如，如何提取KPI、如何設計權重，乃至于如何打分、如何避免各種評價誤差，如何提升管理者的績效管理技巧，如做計劃、如何反饋面談等等;一類則側重于理念層面的論述，比如強調績效管理與績效考核的區別，強調績效管理必須與企業戰略緊密結合，等等。
應當說，這些分析都具有非常強的指導意義，但都具有一個突出問題，是站在人力資源管理者、或人力資源部的立場上來看問題，試圖從人力資源管理的角度來解決績效管理問題;事實上，我從個人觀察、以及管理實踐中認為，績效管理在很大程度上已經突破了傳統意義上人力資源管理范疇，而與企業業務管理緊密地結合在一起，或者說績效管理就是企業管理的一個部分。
績效管理必須與企業業務運作融為一體，正是從這一觀點出發，做了一些思考，與各位同仁交流，希望拍磚。
1、 企業戰略不是通過指標、而是要轉化為目標和行動才能得以執行
績效管理的根本目的在于支撐企業戰略實現，績效管理必須從戰略出發，這是一個已經被說濫的大道理;當然，這個道理非常正確，但問題是績效管理如何有機地與企業戰略實現過程結合到一起。很多人強調要根據企業戰略建立KPI指標體系，并按照組織結構分解到各個層面，按照指標進行考核，由此保證戰略的實現。
這個觀點不全錯、當然也不全對，因為戰略不僅僅是通過KPI指標來實現的;而各個層面要實現KPI指標還是必須將其轉化為具體的行動計劃。
(1)企業戰略應當逐層分解為階段目標、年度目標、部門目標和崗位目標，只有這樣戰略才能可執行;比如企業要在5年內成為行業領導者，那么就要這個大目標分解到各個階段、年度，并繼續分解到部門和崗位。
(2)戰略和各層次目標可以通過KPI這種形式清晰地表達出來，從而讓企業管理層和全體員工可以獲得對戰略的清晰認識、可以評估和監測戰略的執行情況，比如平衡計分卡戰略地圖非常強調各層面指標之間的關系，如何層層支撐，最終實現財務指標。
(3)各個層面則需要根據KPI的目標，根據對企業內外部環境的分析，制定更進一步的具體行動計劃，比如要提升銷售額應采取怎樣的措施，要降低人員流失率要采取怎樣的行動等等。
這樣，我們就明晰了績效管理常見的三類管理的作用：目標是對戰略的層層分解，KPI則是目標的表達方式，行動計劃則是達成目標的具體計劃。三者不是相互替代的關系，而是一個相輔相成的關系。
2、 績效管理對于企業不同層面的意義不同
(1)績效管理導向分析
普遍認為績效考核的意義在于分配，并通過分配實現對員工激勵;這種觀點進一步發展為績效管理，認為績效管理除了分配功能，更重要是發展功能，通過績效管理的PDCA過程改善能力、提升績效。
這種觀點非常正確，因為分配僅僅是通過物質這種手段實現正負激勵，達到對員工行為的強化;并不能解決員工能力不足的問題，特別是在客戶需求快速變化、技術迅猛發展的情況下，因此提升員工能力才是最根本的改善績效的手段。
但事實上，這種觀點僅僅將績效管理定位為員工績效管理，而無法有效解釋績效管理對戰略實現的價值。