應屆畢業生人力資源網訊 基于績效管理對于企業管理的如此重要，在績效管理上的創新也因此不斷。梳理一下現有的績效管理理論與實踐，不外乎包括兩個方面，一是企業層面的績效管理，即對企業經營績效的衡量與管理，熱門的方法包括平衡計分卡(BSC)、經濟增加值(EVA)等，這一層面的績效管理往往是董事會與總經理來進行。其二就是對企業員工的績效管理，如目標管理以及我們傳統講的績效考核、人事考核等，包括我們目前探討的素質模型等，主要就是面向針對人員的績效管理，這一層面的績效管理往往由部門主管以及HR經理來操作。
重視企業層面的績效管理而不能有效落實到對人員的績效管理上，企業績效戰略就不能最有效地執行而成為人員們的具體績效行動，再美的績效地圖與指標也可能終成臆想或泡影。而重視員工的績效管理而不和企業績效聯系，人員考核就會陷入為考核而考核，同時由于缺乏企業戰略的一致性牽引，人員績效可能會陷入各自為陣，人員績效提升不能推動企業績效進步�；诖�，筆者提出能夠有效整合企業績效與人員績效的整體績效管理模型，以使績效管理真正成為企業有效提升績效的利器，并且也讓經理們不在為績效管理頭痛。
整合企業績效與人員績效的困難包括以下方面：
•企業績效管理與人員績效的管理沒有建立統一或可聯結的績效管理模式，從績效指標定義到標準設定、從績效管理過程管理到溝通調控、從考核評估到結果處理等均有差異，從而形成不是只見森林不見樹木就是只見樹木不見森林，造成企業績效管理與人員績效管理脫節。
•企業績效管理與人員績效管理由不同層次的管理者來負責，如企業績效管理往往為董事會、CEO、總經理等負責，人員績效管理則是人力資源經理規劃下的部門主管掌控，由于不同的管理思維定勢，企業績效很難落實為人員的績效責任，從而企業戰略就無法保證能真正轉化為人員的具體行動。
因此，有效整合企業績效與人員績效，需要采用整體績效管理的新績效理念，以最大化提升企業績效。企業要實現整體績效管理，可以注意以下方面：
統籌企業績效管理與人員績效管理，讓HR負責人參與企業戰略。目前許多HR負責人(CHO)不能進入企業的戰略規劃與決策，具體原因有：職能分工使CHO僅負責人力資源管理，沒有專業知識背景和業務背景無法有效參與企業的戰略規劃與決策等。為了實現整體績效管理，CHO必須要豐富自己的專業背景，不僅人力資源管理功底扎實，而且更要對公司業務經營與企業戰略了然在胸，這樣的CHO對于整體績效管理是相當必要的，并且也能夠帶動人力資源工作人員以企業視角去解決人力資源問題。企業既要培養這樣的CHO，也要讓CHO成為企業核心管理層的成員。
以BSC為基礎將企業戰略分解為整體的KPI體系。沒有KPI，就不能進行有效績效管理，KPI除了應該為關鍵、敏感、可控、可衡量、可操作外，還應該為體系化以及動態性。運用BSC的原理，結合KPI的開發模式，建立從公司計分卡、部門計分卡到個人計分卡的KPI體系，并且能因應戰略動而動，實現KPI的動態化。為了保證戰略落地，KPI的分解只能是自上而下并堅持連貫。
績效過程的整體管理。不管是企業層面的績效管理還是人員層面的績效管理，績效管理都是一個計劃-監控-考評-改進的過程，都會包括一個績效計劃、績效監控與溝通、考核評估與考核處理、績效改進等。這些環節都是績效管理的必要環節，在實現績效管理的成功上同等重要，每一個層面的管理者都應該十分重視績效管理的每一個環節。
強化績效中間層的管理。中間層是帶動企業績效與人員績效的核心關鍵，比如部門的績效管理等。部門的績效管理也是長期以來一直是企業的績效管理中最難解決的績效難題，一個重要的原因就是即不象企業是一個獨立的市場競爭實體，又不象個人之間能夠具有一定的可比性，從而使部門的績效考評成為談判能力的較量或妥協。為了帶動整體績效管理，必須對績效中間層的管理給予非常高的重視，我們以后還會更深入地聚焦這一話題。
實現整體績效系統管理。好的績效管理就是形成良性的正向績效循環，正向績效循環的形成就在于好壞績效能夠得到相應的激勵，也就是績效必須同人力資源管理或其他管理系統形成系統，以使績效成為從企業到人員管理中的核心，并且得到相應的績效處理，使每一個績效周期的結束成為新績效周期的開始與動力，使績效永遠處于改進與強化中。
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