應屆畢業生人力資源網訊 績效考核的目標在于激勵員工的積極性。但擺在人力資源總監們面前的一個問題是：考核制度最終激勵了一小部分人還是激勵盡可能多的人?
這樣的路徑設問并不是偽命題，事實上，在多數企業實施績效管理的過程中，結果與目標背道而馳的情況比比皆是。
在有些企業實施績效管理的過程中，績效考核的目的和表現形式往往就是為了年底評先進，管理者意圖通過少部分人獲評先進來對其他的員工進行“榜樣的力量是無窮的”式的激勵。
事實證明，“評先進”、“樹榜樣”的激勵制度已經落后了。
在先進評定之后，這樣的情景在員工和中層管理者的圈子中并不少見：“這是黑箱操作，考評過程不公開，考核結果不公平。”
而更多的人則顯示出無所謂的態度，無所謂者們對待先進的態度是：“恭喜啊，你得請客吃飯啊。”吃完飯之后，一切照舊。
不論是部門先進還是企業先進，始終是少數人。對于多數人而言，則抱著看戲的心態。
在一個性格多元化的時代，樹立一個榜樣，制造一個口號，便期望能激動多數人熱血沸騰，是多么的難。
先進們甚至有可能陷入被孤立的境地。在先進者被佩戴上大紅花，頭像被張貼在各部門的公告欄上之后，他們發現情況變了，同事們總說：“他不是先進嗎?讓他去做好了。”
顯然，這種通過評先進的方式，以獎勵少部分人來刺激更多的員工積極向上的方式并非理想狀態。
在多數人看來，要想激勵更多的員工，基礎是要建立一套公平、公正的績效考核機制。
但公平、公正能夠確保激勵盡可能多的員工嗎?對于績效考核部門而言，如何理解公平、公正?在很長的一段時間里，很多企業除了不斷的細化、量化考核指標，似乎并沒有太多的辦法。
北方某家家電企業，為了追求統一、公平的考核制度，在全國不同的銷售片區推行統一的績效管理，但在推行的過程中，不斷的有不同片區的業務員反饋考核機制不合理。
比如銷售員在廣州銷售一臺冰箱，和在蘭州銷售一臺冰箱，所付出的努力是不一樣的。為了保證不同地區業務員的公平，公司不得不深入細化考核指標，最終給每個銷售員頭上都掛了13個考核指標。
然而這樣的績效考核最終導致了負激勵，引發了銷售人員的強烈不滿。原因就是13個考核指標中，只要完成了9個，4個沒有完成，一扣罰下來，提成和獎金已經所剩無幾。
同樣是1000元的獎金，但在不同的人看來，激勵效果是不一樣的。有人覺得，對于自己所付出的勞動，這樣的激勵顯然太少。有人則覺得，這已經算是一筆相當不錯的收入。
績效管理顯然并非一張考核表格所能詮釋，人性化的管理亦從來并非格式化的。保持相對的公平公正，其實就是追求合理與和諧，反映在績效管理中，合理即指適度的量化指標，而要做到和諧，則需要對員工進行績效面談�！ ∝熑尉庉嫞簓jbis.com