信息不對稱理論是指在市場經濟活動中，各類人員對有關信息的了解是有差異的；掌握信息比較充分的人員，往往處于比較有利的地位，而信息貧乏的人員，則處于比較不利的地位。該理論認為：市場中賣方比買方更了解有關商品的各種信息；掌握更多信息的一方可以通過向信息貧乏的一方傳遞可靠信息而在市場中獲益；買賣雙方中擁有信息較少的一方會努力從另一方獲取信息；市場信號顯示在一定程度上可以彌補信息不對稱的問題。在企業績效管理過程中，信息不對稱引發的績效評價結果有效性問題已經引起大家的重視。
一、從管理者的角度分析
1、由于管理者缺乏對員工的工作情況等信息的理解和掌握，管理者在與員工進行溝通時，許多有用的信息往往被丟失或曲解。這種信息的不能有效被傳遞，造成管理者和員工產生了溝通障礙。
2、管理決策及規劃的制定需要以準確而系統的經營管理信息作為支撐，對于決策信息來說，其來源必需是雙向的，既需要自上而下的政策、法規等導向性信息，也需要自下而上的諸如管理水平、市場調控能力、消費動向、員工工作能力、實際市場需求等支持性信息。決策的科學性與否將直接取決于對信息的掌握程度和分析能力以及獲取信息的真實程度，因此，減少信息不對稱程度是將有益于提高決策的科學性。
3、績效評價系統同樣是建立于信息的合理收集和分析基礎之上的，由于信息自下而上的收集過程中存在損耗和變形，信息不對稱現象對評價和評價的公正性是有一定影響的。除此之外的一個關鍵因素是，作為“社會人”的企業員工的自身決策一般具有個人利益趨向，思考的基本方式不是邏輯演繹，而是利害的權衡，因此，企業中的員工在做出各種決策時，并不注重這種決策行為是否合理、是否在最終結果上取得最優，而只是利用自身所獲取的各種信息進行利益權衡，追求自身現實利益的滿足。企業員工在決策上的評價原則的片面性及利益權衡導向，使得同樣的信息會在不同員工的行為上反映出不同的結果，而評價一般又不可能對每名員工進行全面、細致的觀察，往往只注重結果，因此信息不對稱也會導致評價結果的片面性。
4、目前企業中激勵往往是和績效評價相結合的，但是在某些部門和崗位（如人力資源管理、辦公室、后勤等部門）激勵指標和績效評價指標難以量化，特別是對基層企業的領導層面，其經營管理工作的直接成果主要是策略、目標、協調、規范、制度等，是軟性的、無形的，同時其努力程度、能力、風險態度和決策正確性等內容涉及因素多且具有較大的滯后性，很難及時準確地用簡單的評價指標來衡量。如果評價者對綜合信息的掌握不系統、不全面甚至有較大偏差時，激勵就會產生不適當的刺激作用，甚至會起到反面的作用。
二、從員工角度分析
由于信息不對稱，員工對企業的目標理解與管理者的理解脫節，不理解管理者的意圖。只要他們具有機會主義傾向，他們是完全有可能產生“搭便車”的行為。所謂“搭便車”行為，指的是由于交易雙方掌握的信息不對稱，因為在交易中產生的擁有信息優勢的一方躲避了沒有信息優勢的另一方的監督和約束，產生的在不付出代價或付出較小代價的情況下，從他人或社會獲得收益的行為。而團隊中一旦有成員不惜犧牲整個團隊的努力來實現自己效用最大化的傾向，這就將降低整個團隊的效率和效益。而這種由于部分員工的不良行為帶來的不良后果又將由團隊中的每一個成員承擔，這將對其他的員工形成不公平和不公正的待遇。此外，一旦這些努力工作的員工認識到這個問題的存在，這將強烈打擊他們工作的積極性，他們的不滿情緒將給整個團隊的效益和效率產生重大的負面影響。而團隊中的溝通障礙不僅會進一步加大管理中的信息不對稱，而且在團隊這種靈活、富有彈性的工作環境中，組織工作更有可能會因溝通不暢而偏離正軌，從而導致推動控制。
三、消除績效評價過程中信息不對稱的措施
1、分解企業的目標。在績效評價中，如果員工具有機會主義傾向，可能產生“搭便車”的行為，獲取他們的利益。為了避免這種行為，保證公平和公正性，應該進行目標的分解。從團隊成員能力構成角度，愛德華。拉齊爾說過：當個人間的工作活動有聯系時，“搭便車”效應會有所減輕。建立員工的個人目標與企業的共同目標相結合的組織制度，共同目標是企業之所以存在的客觀原因，它是團隊凝聚力的源泉，因而也是團隊能否成功的關鍵，一個有全體成員衷心共有的目標能以共同的愿景把他們凝聚在一起。但員工們可能更關心的還是他們自己的事情。比如說，成功建設了團隊的美國僅諾瓦保險公司的總裁歐百思就指出：“我的目標對你并不重要，惟有你的目標才能激勵你自己。”因此，管理者在設立團隊的共同目標時一定要注意與其成員的個人具體目標相結合。具體來說，團隊管理者可以把整個企業的共同目標轉化為具體的、可衡量的、現實可行的具體目標。因為具體的目標不僅可以促進明確有效的溝通，還有助于團隊成員把自己的精力放在達成有效的成果上，它要求團隊成員全心投入，一門心思創造出非凡的業績來，從而促使團隊活動更有效率。
2、完善績效評價前期基礎工作。在績效評價中，首先要進行工作分析，制定出切實可行的評價標準�？冃гu價的指標體系必須設計科學合理、全面系統并符合工作崗位的實際需求，同時也是獲得大家（包括考評者和被考評者）一致認可的。評價指標有員工工作行為的改善、工作績效的好壞、員工的滿意度、缺勤率、客戶滿意度、時間因素、管理協調能力、技術創新等。同時要注意不同工作崗位其評價指標是不盡相同的，要因崗設置評價指標，不要強求所有崗位評價體系的相同性。為了保證一套科學有效的評價標準，必須進行有效的工作分析，確認每個人的績效評價指標。因此，企業可通過用調查問卷、訪談等方式，加強與管理者和員工之間的溝通與理解，為每位員工做出工作職位說明書，讓員工對自己工作的流程與職責有十分明確的認識，也使員工從心理意識上進入狀態，接受考評。不同的崗位，不同的職責要求，不同的工作職位說明書，評價指標也理所當然有所不同。另外，評價體系如果選取不當或有所缺陷，就很有可能會導致評價者的注意力被那些與企業目標無關的工作引開，以至影響評價結果，出現評價偏差，造成評價者與被評價者的各自評價鴻溝，激發不必要的矛盾。
3、加強管理者與員工的溝通。管理者與員工之間做到信息的透明化，加強雙向的信息溝通，盡量避免信息不對稱，減少溝通工作的阻礙，為員工著想，把員工的利益和企業的利益相結合，使兩者更加和諧。
�、� 必須使全體員工了解什么是績效管理，消除和澄清全體員工對績效評價的錯誤及模糊認識�？冃Ч芾淼哪康�，是基于企業的發展戰略，通過員工與其主管持續、動態的溝通，明確員工的工作任務及績效目標，并確定對員工工作結果的衡量辦法，在績效管理過程中影響員工的行為，從而實現企業的目標，并使員工得到發展�？冃гu價不是管理者對員工揮舞的“大棒”，而是通過評價發現員工工作的長處、短處，使員工的職業能力有所改進、提高。尤其要提升擔當評價者的主管們的現代經理人意識和素質能力，真正使他們在企業管理的各個層次發揮牽引力。
�、� 做好職務分析，編制崗位說明書，制定切實可行的評價標準。要制定一套科學有效的評價標準，必須進行有效的崗位分析，確認每個崗位的績效評價指標�？梢酝ㄟ^調查問卷、訪談等方式，加強與各主管和員工之間的溝通與理解；制定員工的崗位說明書，讓員工對自己工作的流程與職責有十分明確的認識。
�、� 管理者要與員工保持及時、真誠的溝通，持續不斷地輔導員工業績的提升�？冃繕送愿哂趩T工的實際能力，所以難免在實現的過程中出現困難，出現障礙和挫折；同時由于環境的變化，企業的經營方針、策略會出現不可預料的調整，隨之員工的績效目標也會作適當的調整。這就需要管理者發揮自己的作用和影響力，幫助員工排除障礙，提供幫助，與員工做好溝通，不斷輔導員工改進和提高業績。溝通包括正面和負面的溝通。溝通是貫穿于績效管理的整個始終，需要持續不斷地進行。
�、� 認真做好員工平時行為的觀察和記錄�？冃Ч芾淼囊粋�很重要原則就是“沒有意外”，即在年終評價時，管理者與員工不應該對一些問題的看法和判斷出現意外，管理者與員工對績效評價的結果的看法應該是一致的。為了避免管理者與員工對績效評價結果的看法不一致情況的出現，要認真記錄員工績效表現的細節，形成績效管理的文檔，作為年終評價的依據，確保績效評價有理有據，公平公正。
�、� 做好績效評價工作�？冃гu價是一段時間績效管理的一個總結，總結績效管理中員工的表現，好的方面，需要改進的地方，管理者需要綜合各個方面給員工的績效表現做出評價。同時，績效評價也是公司薪酬管理、培訓發展的一個重要依據。
�、� 在績效考評結束之后，管理者需要對過去一段時間的績效管理進行有效的分析，全面審視企業績效管理的政策、方法、手段及其他的細節，找出績效管理中存在的問題和不足，提出改進的辦法，不斷改進和提高企業的績效管理水平。
四、結束語
本文主要是通過對信息不對稱會引發的一系列績效評價問題進行剖析。為了消除信息不對稱對企業產生的影響，企業必須加強管理者與員工的溝通，并建立一個科學合理的績效評價體系，在進行績效評價時，要慎重地選取恰當方法，正確把握關鍵評價指標，對每位員工進行合理的評價，使最終的績效評價結果更加公平有效。