案例：
JJ公司作為A集團某省分公司，一直高度重視績效管理工作，建立了較為完善的基于部門職能的績效管理體系，為其在區域競爭一直處于主導地位提供了有力保障。近年來，隨著市場競爭加劇，對管理的精細化要求越來越高，特別是公司戰略如何真正落地日漸重要。因而，JJ公司通過努力，建立了戰略與績效管理銜接體系（Strategy—Performance）。該體系主要包括三個方面的內容，一是基于戰略目標，制定保證目標達成的戰略工作計劃（Strategy—Work plan）；二是提取衡量戰略工作計劃達成效果的關鍵績效指標體系（KPI）與工作目標（GS—Goal System）；三是將提取的KPI與GS提交人力資源部作為各部門當期戰略績效指標體系并納入現行的基于職能績效管理體系一體化管理。
通過該體系近兩年來的運行，基本上達到了傳遞戰略思路，驅動戰略達成的目標。然而，戰略工作計劃在落地過程中也出現了諸多不適應，首先，表現為“部門導向”，即部門更多對自己主導的戰略工作負責，對配合完成的戰略工作不作為或消極應付，形成“部門孤島”，為戰略工作完成的效果埋下隱患。其次，每年戰略績效指標基本上90%以上完成，然而總體戰略目標落地效果并不好，導致某些戰略意圖年年提、年年做、年年原地踏步。再次，適逢08年A集團所在行業大重組，致使JJ公司的戰略環境更加復雜，也對戰略績效管理工作提出了更高要求。
鑒于以上原因，JJ公司希望通過提升戰略性的績效管理方法，有效傳遞公司戰略意圖，提高戰略對組織的驅動能力，進一步提升企業績效，穩定其區域領導優勢。
案例解析：
戰略績效指標體系失衡，對組織驅動力弱
為保證戰略績效管理體系升級的有效開展，即既符合戰略績效管理規律，又符合JJ公司自身特色，JJ公司建立了由戰略部與人力資源部聯合主導，各部門高度參與的聯合項目組。聯合項目組歷時一個余月，訪談高層與中層管理者，并結合戰略績效管理理論研究，發現現行戰略績效管理體系的突出問題為戰略績效指標提取與分解過程科學性與指標合理性亟待提升。一方面提取的指標缺乏體系化，不能真正衡量或有效傳達公司戰略意圖，同時指標在分解過程中“抓大放小不夠”且部門區隔過大，造成部門孤島現象形成。
具體來說，JJ公司將其省公司15個職能部門分為業務部門與綜合部門兩大類。業務部門主要指直接面向客戶管理的一線部門，如市場部、集團客戶部等；綜合部門指進行企業綜合管理的部門，如綜合辦公室、人力資源部等。各部門當期戰略績效指標體系主要來源于三個方面。一是來源于集團公司為體現其總體戰略導向的考核省公司的KPI（下稱集團KPI）。公司將集團KPI按照各部門職責嚴格分解至各業務部門，年度公司整體KPI得分則與綜合部門掛鉤。正因為如此，指標分解的部門界限過于清晰，將集團KPI完成壓力完全歸于各業務部門，不利于公司各部門作為一個整體團隊的培養，從而為部門孤島的產生埋下隱患，如：因凈利潤指標只分解至財務部門，財務部門嚴格控制成本支出；而市場部門為完成收入指標，抱怨成本投入不足或對投入成本的獲利能力不關注；同時人力資源部門作為三線部門因只與公司整體KPI年度得分掛鉤，對于市場一線人員能力提升關注度不夠。二是來源于衡量戰略工作計劃達成的KPI（下稱公司KPI），此部分指標在提取過程中的核心問題是一方面“根基錯位”,即形成的戰略工作計劃并不能真正體現其對戰略目標的承接，從而導致提取的指標戰略導向差；另一方面，因最終制定的衡量戰略工作達成的指標數量龐大，具體將哪些指標分解至部門作為當期戰略績效指標缺少相應的手段。三是來源于不易量化的具體戰略工作，形成戰略工作目標考核指標（下稱公司GS）�，F狀是，各部門制定的戰略工作計劃的95%工作納入戰略績效考核指標，且相應主要工作的所有工作細項均納入考核，究其原因主要是缺少提取KPI的科學方法，導致戰略導向重點不足，且公司GS與公司KPI存在重復考核現象。
解決方案：
以戰略地圖為主線，升級戰略績效管理體系
為系統解決JJ公司戰略績效指標體系存在的問題，聯合項目組從戰略分解、指標提取、壓力傳遞三方面制定了一體化的解決方案。
首先，引入戰略地圖（Strategy Map），清晰描述公司戰略。戰略地圖由羅伯特·卡普蘭（Robert S. Kaplan）和戴維·諾頓(David P. Norton)在2004年提出。戰略地圖是以平衡計分卡的四個層面目標（財務層面、客戶層面、內部層面、學習與增長層面）為核心，通過分析這四個層面戰略目標的相互關系而繪制的企業戰略因果關系圖。
在聯合項目組的努力下，JJ公司一貫采用的高度凝練的“口號式”公司戰略目標被進一步細分，形成財務層面、客戶層面、內部運營層面、學習與成長層面相應的二級戰略目標體系，并明確對應的責任部門。通過此步驟，明確了公司戰略對各部門的具體要求。進一步，各部門根據承擔的二級戰略目標，制定達成目標的戰略工作計劃。從而，保證公司戰略意圖從戰略目標向戰略方案的真實、有效傳遞。
其次，明確公司KPI與公司GS提取標準，建立戰略績效指標庫。聯合項目組分析戰略工作計劃與戰略目標相關性，將戰略工作進行重要度分級，其中最相關的為3級-非常重要；次之為2級-重要；再次之為1級-一般。進一步，重點提取可衡量的2、3級戰略工作績效指標中最能體現目標方向的、有明顯完成抓手的指標作為公司KPI或公司GS指標。同時，因戰略績效指標重要來源之一的集團KPI主要涵蓋財務層面與客戶層面指標，聯合項目組通過戰略工作計劃提取的戰略績效指標（公司KPI與公司GS）重點覆蓋內部運營、學習與成長層面指標。另外，為保證戰略目標達成的可量化衡量與過程監控，規定各部門戰略績效指標體系中KPI占比不得低于70%。從而，建立JJ公司戰略績效指標庫，作為進一步將指標分解至各部門，建立各部門當期戰略績效指標體系的基礎。
再次，通過壓力傳遞，層層分解戰略績效指標，打破部門孤島。戰略績效指標分解主要分為兩步。首先，根據各部門與戰略地圖各層面戰略目標責任關系，從戰略績效指標庫中提取最可控、最相關的指標，建立各部門當期戰略績效指標體系初稿；其次，聯合項目組在現行15個職能部門分為業務部門與綜合部門的基礎上，按照各部門與客戶端的遠近，將各部門分為一線部門、二線部門與三線部門。其中，一線部門為距離客戶最近的部門，如市場部、集團客戶部；二線部門為支撐、驅動一線部門更好服務客戶的部門，如人力資源部、發展戰略部；三線部門為進行公司綜合類事務管理的部門，如綜合辦公室、黨務工作部�？紤]到一線部門作為面向客戶的部門，客戶需求滿足、經營指標的完成，一定程度上依賴于后端部門提供及時、優質支撐，因此根據二線部門支撐重點，按壓力傳遞原則將一線部門核心KPI向支撐關系最為緊密的二線部門分解，牽引二線部門主動為一線部門提供服務，共同推動公司戰略目標完成。三線部門不參與壓力傳遞，直接和省公司年度KPI整體得分掛鉤。從而，通過壓力的層層傳遞，構建各部門當期戰略績效指標體系。一方面牽引公司形成“前端圍繞客戶轉”、“后端圍繞前端轉”、“機關圍繞基層轉”、“大家圍繞責任轉”的戰略績效管理文化，另一方面促進公司戰略執行合力形成。
綜上，通過引入戰略地圖，更加清晰、準確地描述公司戰略目標，并指導各主要責任部門制定關系緊密的戰略工作計劃；進一步，利用平衡計分卡結合戰略工作計劃重要度分解，更加精準地衡量戰略目標達成情況，并重點提取符合當期戰略方向的指標作為戰略績效指標體系；最后，建立戰略績效指標分解壓力傳遞機制，重點打破部門孤島現象。環環相扣，一體化戰略目標制定、分解與衡量，全面升級JJ公司戰略績效管理體系，既符合戰略績效管理規律，又具有JJ公司特色。從而，通過升級后戰略績效管理體系的實踐，提升戰略對組織的驅動能力，為JJ公司在行業重組環境下更加高效執行戰略、保持其區域領先地位，保駕護航。