在這里，應屆畢業生人力資源網的小編為你搜集到員工管理文章，敬請收看！
怎樣做員工績效管理
這是將要實施或正在實施員工績效管理的企業所必須回答的第二個問題。企業和企業管理者在把握清楚員工績效管理的定位后，下一步的工作就是如何設計一個科學合理的績效考核體系，并使它得到有效的執行。
一般來說，績效管理流程無非是參照PDCA循環設計，按照工作目標計劃設定績效指標→確定考核周期和考核關系→考核進行中的反饋與溝通→考核結束后的評價與改進。流程看起來很簡單，但操作起來卻并不容易：
1.在績效考核指標的設定上，實踐中通常有這兩種傾向：一種傾向是重邊緣績效指標（行為、責任、紀律等），輕關鍵績效指標（數量、質量、成本、時間等）。也就是說有些企業在設定員工績效指標時，沒有分清主次，本末倒置。用一句通俗的話說，績效指標關注的內容都是些“雞毛蒜皮的事”，而作為工作業務方面的考核比重卻很少。因此設定員工績效指標時一定要注意指標比例的科學性和重點性；筆者所在的公司在制訂員工的績效指標時，主要的依據是職務說明書；在績效考核體系運行初期，由于具體的績效考核標準都是與各自崗位職責相對應的，所以員工對績效考核體系都沒有什么異議。但隨著績效管理力度的不斷加大，以及公司對組織結構進行了改革，對績效考核體系造成了一定沖擊，員工中開始有不滿的聲音，認為舊的績效考核條款“太羅嗦”、“覆蓋面太廣、缺乏針對性”、“該考的沒考、不該考的卻偏考”等意見。2004年底，人力資源部為此專門在員工中做了一次問卷調查，并召集各部門負責人和部分一線員工開了一次員工績效考核體系評價會，在吸收各方面意見的基礎上，認識到舊的考核條款確實存在問題，特別是在關鍵績效指標的設立上“大而全”，沒有針對性和重點性。人力資源部接著在2005年初組織了一次由各部門參與的員工績效標準大修訂，尤其在關鍵績效指標的修訂上注重遵循“SMART”設計原則，矯正了舊體系的缺陷，并在實踐中收到了初步成效；第二種傾向是對同類崗位的績效指標或同一崗位不同時期的績效指標搞“一刀切”，即在設定指標時沒有考慮同類崗位之間以及同一崗位不同時期間的差異性，考核指標趨于僵化，缺乏針對性，其結果必然影響考核的效果。例如同樣是質量檢驗員，但由于不同工作車間的檢驗員工作方向、工作條件等有所不同，所以在設立績效指標時也應有所區別。即使是同一崗位的質量檢驗員，由于其不同時期所面臨的目標任務不同，考核指標也要相應變化。
2.在績效考核周期的確定上，實踐中應力避與實際工作崗位和工作進度相沖突。例如一線生產操作崗位生產情況一般是采取日報制或月報制，所以考核周期可以考慮按月進行；但技術研發崗位工作一般按具體項目進行，工作完成周期因技術項目不同而不同，這時候就要考慮靈活設定考核周期。
3.在考核執行中的反饋、溝通與改進上，實踐中最容易出現的問題就是“有反饋無溝通”或“有溝通無改進”，工作只停留在表面上。其實，反饋、溝通、改進作為PDCA循環工作流程中的重點環節，它同樣是關系到能否實現員工績效管理終極目標的關鍵因素。當前企業里大力提倡“目標+溝通”績效管理方式，根源也在此。沒有良性的考核反饋與考核溝通，就談不上工作績效的改進，更談不上及時跟蹤現實變化，進而實現動態績效考核和整體績效考核。需注意的是，在“目標+溝通”績效管理方式中，目標是溝通的方向，溝通是實現目標的手段。“溝通”不僅包括執考人與被考人間的縱向溝通，還包括部門與部門間的橫向溝通，特別是作為績效考核體系設計者的人力資源部與各直線管理部門之間的溝通。
更多人力資源信息直通車，盡在：/hr/