導讀：管理者要對員工的績效表現進行打分，確定員工本績效周期的考核表現，然后，根據考核結果，與員工做一對一、面對面的績效溝通，將員工的績效表現通過正式的渠道反饋給他們，讓員工對自己表現好的方面和不好的方面都有一個全面的認識，以便在下一績效周期做得更好，達到改善績效的目的。
那么，管理者在績效面談中應該注意哪些問題，應該掌握哪些技巧，才能使績效面談成為幫助員工改善績效的機會呢？本文就來談談這個問題。
一、面談中應注意的問題
通常一個員工的績效表現有正反兩個方面，有表現優秀值得鼓勵的地方，也有表現不足需要加以改進之處，所以，績效面談也應該從正反兩個方面著手，既要鼓勵員工發揚優點，也要鞭策員工改進不足。
一）對于正面的績效面談，有三點要特別注意：
1、真誠
真誠是面談的心理基礎，管理者在面對員工的時候，既不可過于謙遜，更不能夸大其詞。通過績效面談，管理者要讓員工真實地感受你確實是滿意他的表現，你的表揚確實是你的真情流露，而不是“套近乎”，扯關系，同時，通過面談也要讓員工感受到你確實是在幫助他們進步，而不是走形式，應付了事。只有這樣，員工才會把你的表揚和建議當成激勵，在以后的工作中更加賣力，通俗地說，你的表揚和溢美之詞一定要“值錢”，不是什么都表揚，也不是隨時隨處都表揚，而是在恰當之處表揚，表揚要真誠，發自肺腑。
2、具體
我們知道，籠統地說一個人表現很好，沒有任何價值，這樣的話誰都會說，員工不會從中獲得任何有價值的信息。因此，在表揚和激勵員工的時候，一定要具體，要對員工所做的某件事有針對性地提出你的表揚。比如，員工為了趕一份計劃書而加了一夜的班，這時你不能僅僅說員工加班很辛苦，表現很好之類的話，而是要把員工做的具體事特別點出，比如：“小王，你加了一夜的班趕計劃書，領導對你的敬業精神很贊賞，對計劃書的編寫很滿意，結構很清晰，邏輯很嚴謹，體現了你的文字水平和理解能力。”這樣，小王就會感受到不僅加班受到了表揚，而且計劃書也獲得了通過，得到了賞識，相比較，后面的話可能對小王更有激勵作用。
3、建設性
管理者對員工的績效表現提出自己的意見和建議的時候，不能僅僅指出了問題就停止了，那樣對員工沒有任何幫助。所以，管理者在指出員工績效表現存在改善空間的時候，也一定要給出自己的改進建議。比如：“小王，我發現你的時間管理技能需要提升，在過去的一個績效周期內，你有5次不能按時完成工作計劃，導致工作被動，因為你的計劃延期，使得工作流程多次中斷，其他部門對你的工作也有一些抱怨，我想你在時間管理方面的技能需要提升。我這里剛好有一個時間管理的課件，我回頭發給你，你可以自己學習一下，如有疑問可以直接找我交流。另外，我也請你列一個時間管理技能提升計劃，我們可以一起來做好這個工作，我的任務就是幫助你獲得提升，所以不要有什么顧慮，需要幫助盡管和我說，我發現了問題也會直接給你指出來。希望在很短的時間里，你可以學會時間管理的技巧，學會合理安排時間，把時間用在關鍵的地方。”
二）對于負面的績效面談，要注意以下幾點：
1、描述而不判斷
具體描述員工存在的不足，對事而不對人，描述而不作判斷。你不能因為員工的某一點不足，就做出員工如何不行之類的感性判斷。其實，人們都不喜歡別人評價自己，尤其不好的評價，更會引起員工的反感。而恰恰很多管理者喜歡對員工做出判斷，他們經常無意識地甩出一大段毫無顧忌的言論，完全不管員工的感受如何。這是很傷害員工感情的行為。
所謂描述而不判斷，這里有一個小例子，比如某單位的小王下午來的時候喝了很多酒，上班的時候，被上級主管劉經理發現了，劉經理就斥責他說，“小王，你喝醉了還來上班，還酗酒滋事，成何體統？”實際上，這就是一個判斷，而不是描述。也許小王只是多喝了幾杯，并不一定是喝醉了，走路有點打晃，站立不穩，也沒有故意滋事，所以，劉經理應該說：“小王喝了很多酒，來上班的時候，站立不穩，還碰到了幾個桌子，文件都撒到地上了”。這樣就是一個描述，這樣的描述既不會傷害員工的感情，也不會引發員工的爭論，因為劉經理客觀地描述了小王喝酒上班，并因此給辦公場所造成混亂的事實。這樣的描述性話語既能讓小王接受，也能提醒他以后要注意了，上班不要喝酒，喝了酒更不能在工作場所制造混亂，因為辦公室不喜歡這樣的行為。
2、不指責
績效面談的目的是幫助員工改善績效，因此，管理者要避免指責員工，指責只能引起員工的反抗，制造矛盾。所以，管理者要客觀、準確、不指責地描述員工行為所帶來的后果。你只要客觀準確地描述了員工的行為所帶來的后果，員工自然就會意識到問題的所在。比如：“小王，這個月你所提報的數據，有幾處錯誤，我在辦公會上匯報的時候，被財務部經理指了出來，這顯得我們部門的工作不仔細，給人不好的印象，希望在下次提報數據的時候，多檢查幾次，避免出現類似的錯誤。”
3、聆聽
很多管理者在面對員工不好的表現的時候喜歡教導，喜歡告訴員工該怎么做，這種做法是很不可取的�？冃嬲勥^程中，管理者的職責是主動而不是演講，也就是說，管理者要做的是更多地聆聽員工的想法，聽員工怎么說，聽員工怎么想，聽員工想怎么做，而不是一味地告訴員工該怎么想，該怎么做。多聽少說，有利于管理者從員工那里獲得真實詳細的信息，從而幫助員工分析問題，提出建設性的改進意見。這才是管理者最需要做好的工作。
4、制訂改進措施
針對員工不好的績效表現，并不是談完了就過去了，面談只是改善的基礎，最重要的還是后期的改善計劃，因此管理者要與員工探討下一步的改進措施，與員工共同商定未來工作中如何加以改進，并形成書面內容，雙方簽字確認。
二、績效面談的兩個重要技巧
績效面談是一項管理技能，有可以遵循的技巧，掌握得好，可以幫助管理者控制面談的局面，推動面談朝積極的方向發展。這里介紹兩個技巧供參考。
1、 BEST法則
所謂BEST反饋，是指在進行績效面談的時候按照以下步驟進行：
① Behavior description （描述行為）
② Express consequence（表達后果）
③ Solicit input（征求意見）
④ Talk about positive outcomes （著眼未來）
例如，某公司市場部的小周經常在制作標書時候犯了一個錯誤，這時候，主管就可以用BEST法則對他的績效進行反饋：
B：小周，8月6日，你制作的標書，報價又出現了錯誤，單價和總價不對應，這已經是你第二次在這個方面出錯了。
E：你的工作失誤，使銷售員的工作非常被動，給客戶留下了很不好的印象，這可能會影響到我們的中標及后面的客戶關系。
S：小周，你怎么看待這個問題？準備采取什么措施改進？
小周：我準備……
T：很好，我同意你的改進意見，希望在以后的時間里，你能做到你說的那些措施。
BEST法則又叫“剎車”原理，是指在管理者指出問題所在，并描述了問題所帶來的后果之后，在征詢員工的想法的時候，管理者就不要打斷員工了，適時地“剎車”，然后，以聆聽者的姿態，聽取員工的想法，讓員工充分發表自己的見解，發揮員工的積極性，鼓勵員工自己尋求解決辦法。最后，管理者再做點評總結即可。
2、漢堡原理（Hamburger Approach）
所謂漢堡原理（Hamburger Approach），是指在進行績效面談的時候按照以下步驟進行：
① 先表揚特定的成就，給予真心的鼓勵；
② 然后提出需要改進的“特定”的行為表現；
③ 最后以肯定和支持結束。
如：“小王，上一績效周期內，你在培訓計劃編制、培訓工作組織、培訓檔案管理……做得不錯，不但按照考核標準完成了工作，而且還做了不少創新，比如在XX工作中提出了XX建議，這些建議對我們公司的培訓管理起到了很大的幫助作用，值得提倡……。前面我們談的是你工作中表現好的方面，這些成績要繼續發揚，另外，我在你的考核中也發現了一些需要改進的地方，比如培訓效果評估，這個工作一直是我們公司的難點，以前做得不好，在你的工作也存在這個問題，比如很多培訓沒有做效果評估，有的培訓做了評估，但都停留在表面，這樣就容易使培訓流于形式，不利于員工素質的提升，我想聽聽你對這個問題的看法”。“我是這么想的，培訓效果評估…。”“嗯，不錯，我同意你對這個問題的想法，那么我們把它列入你的改進計劃，好嗎？”…
漢堡原理的作用在于提醒管理者，績效面談的作用在于幫助員工改善績效，而不是抓住員工的錯誤和不足不放，因此，表揚優點，指出不足，然后肯定和鼓勵，才是最佳的面談路線，值得學習。
結束語：績效面談是管理者和員工雙方探討成功的機會，幫助員工改善績效是管理者的職責所在，績效面談是達成這一目的的必由之路，所以，管理者應該重視這個工作，因為它是你和員工的共同利益所在！
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