彭：“以戰略為導向的績效考評系統”共包括五個方面的內容，第一部分的內容我們上次已談到了，這里就不再重復。第二部分內容，我們叫做“以任職資格標準為核心的職業化行為評價體系”。我們為什么要研究、設計這套系統呢？主要是基于這樣一種思考，中國的企業沒有經歷過工業文明的洗禮，員工的職業化素養及職業技能沒有得到長期的磨頓與陶冶，缺乏職業意識、職業技能與職業精神，換句話說，企業的員工基本上都是業余選手，喜歡憑直覺做事，不按職業規則辦事。另一個就是不懂職業規則。認識到這個問題以后，我們認為很有必要在國內企業建立一套“以任職資格標準為核心的職業化行為評價體系”，讓每一個員工都懂得如何正確地做事，按什么標準、程序與方法做事才能提高工作效率，要履行崗位的職責需要什么專業知識和技能，需要什么樣的職業意識和職業精神，并懂得什么樣的職業規則。這就需要研究一套能夠產生高績效的工作行為模式。
周：這套體系和上次談到的潛能考評體系有什么內在聯系？
彭：潛能考評體系是圍繞著員工的素質問題展開的，是屬于冰山下面潛在的部分，而行為是冰山上面顯現部分。這套體系關注的就是員工的行為與技能。一個員工有很強的工作動機、好的素質，但如果做事的行為不符合職業標準及工作要求，也很難產生高績效。比如，我們經常說，領導者要做正確的事情，管理者要把事情做正確。這是兩個層面上的東西，是一種職業化的行為。中國企業內部經常發生企業家與管理執行層角色錯位的現象，大家都做了自己不該做的事，使得企業內部的交易成本很高。為了解決這一問題，在一個企業中我們把管理人員分為三個層次：領導者、管理者、監督者。三個層次的人員，他們的職業化行為模塊是不一樣的。領導者的行為模塊是抓企業的戰略方針，抓企業的核心價值體系，尋求企業發展的機遇，進行企業的資源整合，并做出決策。管理者的行為模塊是要把企業的戰略方針轉化為具體的目標、計劃，他要抓團隊、部門內部的文化建設，抓資源的管理，要輔助并促進決策，要進行績效改進�，F場管理者要抓任務管理，把目標轉化為具體的任務；要抓具體的工作環境管理，為決策提供具體的信息支持等等。這些都是屬于同一類別、但不同層次的人的職業化行為模塊。再比如，～個職業化的秘書應該為高層提供什么樣的支持服務，如果要寫一個會議紀要，應該怎么來寫，應達到什么樣的標準；一個市場策劃人員要寫一個市場策劃書，應該按什么樣的規范來寫，應該達到什么樣的標準。這些都是需要進行深入研究的。這套系統是華為在深入研究國外職業標準，尤其是美國的NVQ標準基礎上，并結合中國企業的實際，研發出的一套“以任職資格標準為核心的職業化行為評價體系”。
周：在具體的操作中，如何制定不同的工作標準呢？
彭：比如，做招聘的主要行為模塊是，首先要做人力資源的需求分析，要做人力資源規劃，研究設計招聘渠道，寫招聘廣告，掌握面試的技巧等等，這些都是關鍵行為。首先要研究關鍵行為模塊，每一個行為模塊又由若干個關鍵行為要素構成，每一個關鍵行為要素又需要確定若干關鍵行為標準。如果能把這套系統建立起來，員工按照職業化的行為標準及技能來做事，就可以大大提高工作績效。
周：第三部分是什么內容呢？
彭：第三部分叫做“以戰略為導向的關鍵業績指標考評體系”�？己瞬荒苊婷婢愕剑仨氄页鲫P鍵業績指標，建立一個以戰略為導向的關鍵業績指標體系。設計關鍵業績模型有兩種基本思路，一是在研究企業成功的關鍵要素基礎上來設計關鍵業績指標體系；二是引進平衡記分卡的思想來設計關鍵業績指標體系。
周：什么是平衡記分卡？
彭：平衡記分卡是哈佛商學院教授羅伯特·S·卡普蘭和美國復興戰略集團總裁戴維·P·諾頓在對美國績效考核方面處于領先地位的12家公司進行為期一年的項目研究后提出的績效考核指標設定的思想和方法。其核心思想是通過財務�？蛻簟炔拷洜I過程、學習與成長四個指標之間相互驅動的因果關系展現組織的戰略軌跡，實現績效考核——績效改進以及戰略實施——戰略修正的目標。平衡記分卡的績效考核評價指標既包含財務指標，同時又通過客戶滿意度、內部經營程序及組織的學習與成長等非財務指標來補充非財務指標，并由這些處在因果關系鏈上的非財務指標共同作為公司“未來財務績效的驅動器”。這些財務與非財務的考核指標都來源于企業的戰略，是對他們自上而下進行分解的結果，這樣，在戰略與目標之間就形成了～個雙向的形成與改進循環。平衡記分卡木僅為企業提供了一種創新的績效考核系統框架，同時也為企業的戰略管理與績效考核之間建立系統的聯系提供了思路與方法，使績效考核體系成為企業戰略管理的組成部分。但是，平衡記分卡也有缺陷，一是沒有提出支持集團戰略與集團下屬各戰略業務單位戰略之間實現動態調整的理論框架；二是無法解決一個戰略業務單位內部個人績效考核的問題。所以我們對它做了一些改進，并在～些企業進行了探索性的實踐，取得了良好的效果。但這個問題細談起來比較復雜，以后有機會可以單獨再談。
周：那么，其他部分的內容是什么？
彭：第四部分叫做“以經營檢討或中期述職報告為核心的績效改進體系”。最近我們在一些企業中推出了中期述職報告，要通過中期述職報告將績效考核變成一個管理過程。具體說，中期述職報告有幾個功能，一是員工之間相互提供并分享經驗與教訓。我們要求述職者總結提煉出日常工作中的三項主要教訓、三項主要成就，并進行交流，這樣就可以內生知識和經驗，讓大家共事知識和經驗。第二，對客觀環境及競爭對手的狀況進行分析，找出問題后提出績效改進方案，知道我下步應該做什么，使績效變成一個動態調整過程。第三在改進績效的過程中尋求支持，使整個企業變成一個支持服務系統。這套體系的目的是要把對關鍵業績指標的考核變成～個動態過程，這也是學習型組織的一種方式，它使得績效考核的過程變成了一種學習的過程，變成了員工自我開發的有效手段。
第五部分是“以提高管理者的人力資源管理責任為核心的績效管理循環系統”。也就是說，績效考核的最終目的是要使整個績效系統變成為一種管理循環，要讓管理者而不是人力資源部去承擔績效考核的責任。過去人們總是認為考核評價是人力資源部門的工作，實際上，人力資源管理，特別是考核評價首先應該是管理者的責任。通過推進一套績效管理循環系統，就是從計劃、目標的制定到輔導溝通，幫助員工制定行動的計劃，評價與開發員工的能力，并給他們以激勵。在這個整個過程中，管理者都要承擔績效管理的責任。這套系統的推進最關鍵的是要對管理者進行績效管理循環的培訓。該系統實質上是管理者的管理技能系統。