主要涉及的內容有：公司高層、部門負責人、基層人員與專業技術人員等公司各層級各類別的員工，分別需要用什么樣的考核表、考核什么內容、考核周期(月度考核、季度考核、半年度考核、年度考核)、考核辦法等等。
組織中的員工應根據其特點對應不同的績效考核方法。
管理層的特點是：對公司經營業績負有決策責任，并具有較為綜合的影響力。針對這樣的特點，對管理層人員的考核，建議采用：量化成分較多、約束力較強，獨立性較高，以結果為導向的績效考核方法。
普通員工的特點是，工作基本由上級安排和設定，依賴性較強，工作內容相對單純，對公司經營業績僅有單一的、小范圍的影響。針對這樣的特點，對普通員工的考核，建議采用量化成分少、需要上下級隨時、充分溝通，主要以工作過程為導向的績效考核方式。
管理層的工作活動又可分為直接經營活動和間接經營活動兩大類。直接經營活動是指直接參與公司的經營活動，作出的決策對企業業績與各項經營指標有直接影響，通常由研發部門、營銷部門、生產部門等來承；間接經營活動是指不直接參與生產經營活動，但從事各項管理程序的政策制定、監督執行、協調管理及信息溝通等工作，其決策對企業業績與各項經營活動有間接影響的職能，通常包括人力資源、財務、IT、法律、文化等部門。
公司經營活動的直接活動與間接活動，因其工作的著力點不同，也應在績效管理系統的設計中針對其不同特點，選擇合適的指標進行考核。
因此績效考核表的設立應該視考核對象的不同而有所區別，根據我多年的咨詢經驗和實踐經驗，建議采用下列方式對組織內的員工進行考核。
人員分類
考核內容
考核周期
考核辦法
高層主管
KPI+能力素質指標
年度
公司管理會議、述職報告的方式(按月收集和分析KPI數據)
部門負責人
KPI+能力素質指標
半年度
根據部門目標責任書，對績效進行評估(按月收集和分析KPI數據)
基層人員
GS+工作改進點+能力素質指標
季度
根據績效考核表，對績效進行評估，同時結合能力的培養
一般性工作人員
職位職責+工作改進點+行為態度指標
季度
根據績效考核表，對績效進行評估，同時結合行為態度考核
事務性工作人員
職位職責+例外工作+行為態度指標
季度
一線操作人員
工作量+準確性+行為態度指標
月度
按照SOP作業指導書，同時結合行為態度考核
隨著組織層級的重心下移，基層員工的考核著力點更應該關注其職位的職責與工作量，因此，我們可以組織內各層級的職位進行職位分析，并從職位職責中推導出職責指標，作為考核體系的補充。通常職位分析的方法有很多：問卷調查法、訪談法、觀察法、日記法、典型事件法、職能分解法、流程分析法等。常用的職位分析方式還是將問卷調查法與訪談法相結合。
定量KPI與定性KPI指標介紹：
定量KPI(關鍵績效指標，KeyPerformanceIndicator)是可以對指標進行計數或計次，也即是通過完成的數量或次數對績效進行衡量，可以通過公式計算得出。如銷售收入、合同匯款率、客戶投訴次數、招聘計劃達成率、培訓計劃達成率等等。
定性的KPI也稱為GS(工作目標設定，GoalSetting)是指通過對觀察到的行為或事實按照考核設定的等級進行主觀判斷而形成的考核結果，由上級領導打分得出。如員工滿意度調查報告、管理制度制定有效性、部門工作計劃制定周密性等等。
KPI與GS的關系：在績效管理系統中互相配合、互為補充。
1、兩者的共同點在于：都是由公司戰略目標分解得出，針對目標崗位的工作職責與工作性質設定，基于關鍵績效驅動因素并反映關鍵經營活動效果的績效考核指標，并且只反映目標職位的最主要經營活動效果，而非全部工作。
2、兩者的不同點在于：
GS衡量定性的結果，而KPI衡量定量的結果；
GS是以行為為導向，而KPI以結果為導向；
GS是由上級領導以打分的形式，定性評價員工完成不易量化的主要工作情況，側重考察員工對經營成果無直接控制力的工作，它考察的是長期性工作和工作的過程；而KPI由客觀計算公式得出，KPI可以用計算公式計算出員工經營活動的量化結果，側重考察員工對經營成果有直接控制力的工作，它考察的是當期績效和最終經營成果；
GS考察無直接控制力的工作，而KPI通�？疾煊兄苯涌刂屏Φ墓ぷ�。因此說，GS是對KPI考核的一個充分且必要的補充。
使用工作目標設定GS進行績效評價，可以彌補僅用完全量化的關鍵績效指標KPI來考核的不足，以便更加全面地反映員工的工作表現。工作目標設定GS績效評價主要包括工作目標與目的的設定、評估標準的制定、權重的確定、評估級別的評估等。
通常，對于公司支持性部門或部分定性指標的考核采用工作目標設定(GS)的方法進行。一個好的GS應可以衡量在該崗位成功所需的技能、品質、價值觀等難以定量的業績組成，應盡量減少與KPI指標的重復，并且定義評價標準，最大程度的減少評估中的主觀因素。
GS設定的原則
好的GS應該：
衡量在該崗位成功所需的技能,品質,和價值觀；
衡量難定量的業績組成；
與關鍵績效指標最少重復
定義評價標準,減少評估中的主觀因素。
GS更適用于：
不易定量衡量業績的崗位(人力資源、行政后勤、財務等)；
需要很高的獨特技能,更應衡量專業知識，而不是通用技術或管理能力(審計、開發研究、法律)；
新業務(如風險投資)。
GS不太適用于：
有定量績效指標的崗位(生產經理)；
對業績有更高的責任的高層管理人員(營銷副總)；
個人業績更重要的崗位(銷售人員)。
工作目標設定(GS)一般選取幾個主要評價要素(如及時性、準確性、可參考性、系統性、完整性、效果等要素)去衡量，并對每個評價要素設置相應的權重。
指標的制定可以從時間、數量、質量、成本、風險等五個維度來考慮，即：
(1)有關時間方面的指標通常有：完成時間、及時性、時限、批準時間、開始時間、結束時間等；
(2)有關數量方面的指標通常有：個數、時數、次數、人數、項數、額度等；
(3)有關質量方面的指標通常有：有效性、準確性、完備性、規范性、檢查結果、投訴情況、滿意度等；
(4)有關成本方面的指標通常有：費用額、預算達成率等；
(5)有關風險方面的指標通常有：出錯率、失誤次數、安全事故率、違規率等。
工作目標設定(GS)設定方法之一：分級描述法
分級描述法是即針對要考核的標準進行分級，并對各級別用數據或事實進行具體和清晰的界定，據此對被考核者的實際工作完成情況進行評價，從而盡量減少主觀打分的誤差的一種方法。
分級描述法適用于考核那些常規或例行的工作目標任務，因為能夠很清楚地用數據或事實描述出各個級別不同。具體操作中，可以用："優秀、良好、一般、及格、不及格"等五個級別，當然如果你的公司規模不大，也可以用四級描述："優秀、良好、及格、不及格"。有時候為了簡化操作，可以只對"及格標準"和"良好標準"進行具體的描述，依照各個級別間的遞進關系，來區分五個級別。
分級描述法舉例：四級描述
定性KPI
考核維度
考核等級標準
不及格
60分以下
及格
60-80分
良好
80-100分
優秀
100-120分
財務管理工作情況評價
監督財務制度執行
發生嚴重違反財務制度事件，給公司造成10萬元以上重大損失
偶爾發生違反財務制度事件，但損失較小
及時準確地發現問題，避免了損失，財務運作良好
杜絕了違紀現象，并在監督中不斷發現問題，提出創新性改良意見
工作目標設定(GS)設定方法之二：預期描述法
預期描述法是考核雙方對工作要達到的預期標準進行界定，然后根據被考核者的實際完成情況同預期標準的比較，來評價被考核者績效的方法。
在實際工作中，有時會面對一些對新任務或新工作的評價，這時候考核雙方往往沒有或很少有先例可循，制定考核標準時也往往缺乏數據和事實的支持，這種情況下等級描述法就無能為力。這個時候我們就可以采取預期描述法，即通過考核雙方盡量明確和清晰地界定預期標準，來為評價被考核者的績效提供依據。
預期描述法舉例：
定性KPI
工作要求
考核等級標準
研發管理體系建立情況評價
6月30日前完成《研發管理制度》及相關的流程。要求：規范、合理、考慮全面、可操作性強，無重大紕漏，達到試行的標準。
遠遠低于
預期
60分以下
低于預期
60-70分
達到預期
70-80分
超出預期
80-90分
遠遠超出預期
90-100分
預期標準能夠通過培訓、答疑等形式將有關制度和流程對相關人員進行有效宣傳；能夠將研發管理體系在公司內推行下去，試運行比較順利；能夠及時解決試運行過程中的一些問題，并根據試運行中的情況對原方案進行細化和完善；…；通過試運行，使得公司的研發管理工作能夠比較規范和有序的開展，能夠有力地促進研發工作，并初步見到效果。雖然預期描述法只描述了一個標準，但仍然比沒有標準強，也能在一定程度上限制考核者的隨意打分。而更為重要的是，通過對預期標準的制定，使被考核者明確了上級的預期和要求，這在下屬面對新工作或新任務時，無疑是十分重要的。